Integraal conflictmanagement

Inhoud

1. Inleiding.
2. Definities en invalshoeken.
3. Systematische aanpak.
4. Het belang van conflict management en een adequaat conflict management systeem..
5. Ontwikkeling en implementatie van een integraal conflictmanagementsysteem (ICMS).
6. Elementen in een integraal conflictmanagementsysteem (ICMS).
7. Monitoring en rapportage van een ICMS.
8. Wat kunt u van de Merlijn Groep verwachten?

1. Inleiding

Conflicten zijn voor organisaties vaak ongewenste situaties die zo snel mogelijk opgelost moeten worden. Leidinggevenden ervaren conflicten als tijdrovend en een verstoring van de gewenste orde. Vaak vinden ze dat hun medewerkers zelf in staat moeten zijn om hun eigen problemen op te lossen. De conflictpartners zijn daar niet altijd toe in staat, zeker niet als het conflict escaleert. Dat komt vooral voort uit onbekendheid met de theorie rondom conflicten en het feit dat conflictvaardigheid zelden tot nooit als kerncompetentie wordt gezien. Zo kunnen conflicten uitgroeien tot tijd- en middelen verslindende processen, waar niemand baat bij heeft.
Als ervaren conflictprofessionals hebben wij ondervonden dat conflicten in organisaties juist winst kunnen opleveren, zowel materieel als immaterieel. Verzuim door conflict, burn-out en stress kan behoorlijk worden teruggedrongen als alle medewerkers voldoende conflictvaardig zijn om verschillen van mening om te zetten in waardevolle leersituaties en versterking van de werkrelaties. Daarvoor is het nodig dat leidinggevenden voldoende inzicht en kennis hebben van de dynamiek van conflicten en in staat zijn hun medewerkers te coachen op conflicten.
Wij willen organisaties en iedereen die er werkt graag meenemen in onze visie, die we vervatten in een aantal uitgangspunten:

• Waar mensen samenwerken, zijn conflicten.
• Een conflict is een proces, geen situatie.[1] Het begint met een eenvoudig verschil van inzicht en eindigt in de niets en niemand ontziende vernietiging van elkaar. Tussen die twee uitersten zijn talloze interventiemomenten.
• Bij conflicten draait het om gedrag en communicatie.
• Een conflict bestaat uit drie fases: de winstfase, de strijdfase en de verliesfase[2].
• In de winstfase kan een organisatie conflicten benutten om de kwaliteit van de werkrelaties, het werk zelf en de producten of diensten aanzienlijk te verbeteren.
• Als medewerkers voldoende conflictvaardig zijn en leidinggevenden daarnaast ook voldoende conflictmanagementvaardig zijn, zullen conflicten niet meer escaleren naar de strijd- en verliesfase.[3]
• In iedere fase van het conflictproces zijn bepaalde competenties nodig. De inzet van conflictprofessionals hangt af van de fase waarin je in het conflict zit.
• Voor innovatie en groei zijn conflicten noodzakelijk.
• Organisaties gedijen bij integraal conflictmanagement.

2. Definities en invalshoeken

Een van de grootste oorzaken van conflicten is miscommunicatie. Mensen gaan ervan uit dat iedereen wel begrijpt wat ze bedoelen en zijn verbaasd als hun woorden anders geïnterpreteerd worden. Dat leidt weer tot irritaties en conflict. Daarom beginnen we met een aantal definities.

• Een conflict is een botsing van waarheden, die niet in een verhaal passen.
• Conflictpreventie en -winst worden gecreëerd door in dialoog te gaan over de verschillende waarheden en die samen te voegen tot een gezamenlijk verhaal.
• Conflictoplossing is gelegen in herdefiniëren van de verschillende waarheden of het oprekken van het verhaal.
• Conflictmanagement is het zakelijk/methodisch benaderen van optredende geschillen in en rondom organisaties, waarbij instrumenten en methodieken worden ontwikkeld en gebruikt om conflicten vroegtijdig te herkennen en adequaat aan te pakken, met het doel om risico’s en onnodige schade te beperken, positief potentieel te benutten en onnodige escalatie te voorkomen.

Conflictmanagement kent in onze optiek verschillende invalshoeken:

1. het conflict als aanjager voor het verhogen van de kwaliteit van een product of dienst,
2. het oplossen van bestaande conflicten in de strijd- en verliesfase,
3. het leereffect van het conflictproces.

Ad a) Hoe ongelooflijk het ook mag klinken, conflicten kunnen dienen als aanjager voor het verhogen van de kwaliteit van een product of dienst, omdat de betrokkenen door hun verschillen van inzicht met elkaar in gesprek gaan en elkaar proberen te overtuigen van de juistheid van hun eigen zienswijze. Daarmee trekken ze alles uit de kast om hun stellingen te staven. Dit leidt tot een grondige uitwisseling van kennis, informatie, kunde en ervaring. Veel meer dan wanneer zij in harmonie proberen iets te ontwikkelen. Door elkaar gelijk te geven om de lieve vrede te bewaren, veroordelen ze elkaar ook tot middelmatigheid. Daarbij geldt wel de voorwaarde dat de conflictpartners voldoende conflictvaardig zijn om heftige dialogen te kunnen voeren.

Ad b) Mocht een conflict onverhoopt escaleren tot voor de organisatie onbeheersbare proporties dan is het zaak te beschikken over een pool van gespecialiseerde professionals die de conflictpartners kunnen begeleiden naar de-escalatie of oplossing van het conflict. Belangrijk daarbij is ook om stil te staan bij wat er van het conflict geleerd kan worden: “Welk inzicht heeft het conflict gegeven? Wat heeft het gebracht? Wat doen we daarmee voor de toekomst?”. Daarnaast is nazorg noodzakelijk. Een geëscaleerd conflict laat sporen na, niet alleen op de conflictpartners, maar ook op de collega’s en leidinggevenden. Bovendien biedt nazorg de mogelijkheid om te toetsen of men in de praktijk ook iets met de lering uit het conflict heeft gedaan.
Omdat de meeste organisaties geen integraal conflictmanagement kennen, zijn er conflicten in verschillende stadia, maar te weinig kennis van de talloze verschillende oplossingsmogelijkheden en professionals die behulpzaam kunnen zijn. Binnen de Merlijn Advies Groep kennen we alleen al 24 methoden! [4]

Ad c) Conflicten zijn waardevolle leerprocessen, mits ze goed gemanaged worden. Door een conflict leer je jezelf kennen, zowel je goede als je slechte kanten. Je ontdekt hoe je communiceert en wat het effect van je handelen is, zowel voor jezelf, voor je conflictpartner, voor je team als voor de hele organisatie.
Conflicten binnen teams zijn een signaal dat het systeem is verstoord.[5] Het uitsluitend aanpakken van het geïsoleerde conflict herstelt de balans niet. Daarom vragen conflicten om nazorg door middel van evaluatie, reflectie en leerpunten inventariseren. Nazorg bestaat onder andere uit individuele en teamgesprekken om te monitoren welke impact het conflict op de collega’s van de conflictpartners heeft. Vooral vertrouwen en veilig voelen zijn daarbij belangrijke issues. Daarnaast is dit het moment om te onderzoeken hoe conflictvaardig de medewerkers zijn en hoe conflictbestendig het team is, om herhaling te voorkomen.
Dat betekent voor een organisatie dat alle medewerkers, van hoog tot laag, minimaal enige scholing op het gebied van conflictvaardigheid nodig hebben.[6] Ze moeten op de hoogte zijn van de wijze waarop conflicten escaleren, omgaan met emoties van zichzelf en van anderen en enige onderhandelingskennis hebben. Dat voorkomt ook conflictverzuim en stress en draagt bij aan het gelukkiger zijn van iedereen die in de organisatie werkzaam is.
Leidinggevenden moeten daarnaast beschikken over conflictcoachingsvaardigheden om te voorkomen dat conflicten in de winstfase doorslaan naar de strijd- en verliesfase. Ook zijn deze kwaliteiten nodig om hun medewerkers te helpen verder te ontwikkelen.
Uiteindelijk ontstaat een conflictvriendelijke organisatie[7], waarbij conflicten benut worden als leermomenten en bijdragen aan het innovatievermogen en de continuïteit van de organisatie.

3. systematische aanpak

Vooral in grote en meer bureaucratische organisaties is het van belang om een adequaat integraal conflictmanagementsysteem (ICMS) te realiseren[8]. De Merlijn Groep is actief in organisaties waar zowel interne als externe coaches, vertrouwenspersonen, klachtenfunctionarissen of -commissies, bedrijfsmaatschappelijk werk en andere hulppersonen ter beschikking staan. Vaak is het overzicht zoek, welke professional bij welke vraag ingezet kan worden voor het beste resultaat.  Pas als daar een duidelijk overzicht van is, dan kunnen we  spreken van een ICMS, een integraal conflict management systeem.
Het effect van een dergelijk systeem moet met name gezocht worden in het realiseren van een cultuur waarin managers en medewerkers in staat zijn, al dan niet met hulp van derden, om hun verschillen van inzicht constructief te adresseren, zowel binnen de organisatie (denk daarbij bijvoorbeeld aan medewerkers, teams, medezeggenschap, RvB en RvC) als met betrokkenen buiten de organisatie (denk daarbij bijvoorbeeld aan business partners, klanten, overheid, lokale belangen verenigingen, vakbonden, toezichthouders en andere externe betrokkenen)[9].
Met de realisatie van een dergelijke cultuur kun je spreken van een conflictbestendige organisatie. Een conflictmanagementsysteem is, als het goed is, de maatwerk-resultante van de organisatorische waardering van het conflict.

3.1 Strategisch niveau

Een conflictmanagement systeem is van invloed op de verhouding van de organisatie tot de betrokkenen (stakeholders) als op de onderlinge verhoudingen. Dit betekent dat de missie, visie en waarden van de organisatie moeten worden aangevuld met een antwoord op de vraag: “Hoe wordt er binnen de organisatie omgegaan met de verscheidenheid van opvattingen en uiteenlopende belangen?”.  Deze visie dient vertaald te worden naar tactisch en operationeel niveau. Zonder een visie op de omgang met conflicten kan een organisatie geen adequaat beleid ontwikkelen en implementeren. Uit diverse onderzoeken is gebleken dat het slecht managen van conflicten een organisatie op hoge kosten kan jagen, terwijl een passende omgang met conflicten juist winst oplevert.[10]

3.2 Tactisch niveau

De volgende stap is het vertalen van het strategisch kader naar de verschillende (functionele) onderdelen van de organisatie.  Per organisatieonderdeel kunnen de belangen variëren. Waar de salesafdeling baat heeft bij goede en snelle klantenservice zal een ontwikkelafdeling juist belang hebben bij ruimte voor onderzoek en het formuleren van kwaliteitseisen. De uitdaging is om de afgeleide belangen per organisatieonderdeel in kaart te brengen, te honoreren, waarbij de consistentie over de hele organisatie bewaard blijft. Want alleen consistent uitgedragen beleid leidt tot implementatie en uitvoering én tot vertrouwen bij de medewerkers[11].
Mogelijke organisatieonderdelen en mogelijke belangen die hierbij om de hoek komen kijken:

• HR / P&O: HR beleid, industrial relations, diversiteit
• Operaties: operationele excellence
• In/verkoop: relatiebeheer, verwachtingsmanagement
• R&D / ontwikkeling: innovatie, co-creatie
• Compliance/juridische afdeling: effectiviteit klachtenprocedures /helderheid van juridische afspraken
• Risk management: lange termijn waarde creatie. Hoe in een organisatie adequaat omgegaan kan worden met verschil van inzichten en conflicten is afhankelijk van de doelstelling van de organisatie en de functie van de afdelingen en de teams en dient dan ook per organisatorische eenheid te worden vastgesteld.
   

3.3 Operationeel niveau

The proof of the pudding is in eating it. Dat gebeurt met name op operationeel niveau. Beleidsdocumenten vormen de basis voor de definiëring en formulering van processen, procedures, training, monitoring systems en het uitrollen en inzetten van het instrumentarium.  De omvang en mate van bureaucratisering binnen de organisatie zijn daarbij bepalend voor de vraag hoe zwaar een ICMS aangezet moet worden. Meer dan belangrijk is hierbij een duidelijke beschrijving van de mogelijk in te zetten hulptroepen en wat van hen verwacht kan worden in welke situatie.
Een adequate omgang met conflicten zal slechts weerklank vinden, als alle leidinggevenden hierin een voorbeeldfunctie vervullen, zowel als (conflictvaardig) persoon als in hun rol als coachend leider. Aanspreken op gedrag, proper feedback geven, luisteren en vertrouwen op de volwassenheid van medewerkers zijn belangrijke bouwstenen.
Daarnaast is nazorg een belangrijk onderdeel van het leerproces.

4. Het belang van conflict management en een adequaat conflict management systeem

Naar het belang van conflict management en een adequaat conflict management systeem kan op twee manieren gekeken worden.  Door de bril van de intrinsieke ambities van de organisatie en door de risk management bril.

Intrinsieke ambitie

Meer en meer  organisaties hebben maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen hoog in het vaandel.  Lange termijn waarde creatie is in deze leidend.  Dit uitgangspunt is inmiddels ook omarmd in de recente revisie van de NL Corporate Governance Code[12].  Binnen deze context is ‘stakeholder management’ een vaak gehoorde kreet. In goed Nederlands: je moet oog hebben voor de belangen van de betrokkenen bij de onderneming en deze in overweging nemen in je besluitvorming. Dan ontkom je niet aan de vraag hoe om te gaan met situaties waar de belangen van betrokkenen onderling niet netjes opgelijnd zijn, of hun belangen en waarden niet opgelijnd zijn met die van de organisatie.
Als binnen een organisatie de wens leeft om maatschappelijk verantwoord te ondernemen, dan spreekt hij zich ook uit om aan actief conflictmanagement te doen.[13],[14] Conflictmanagement gaat bij uitstek om het vervullen van behoeftes en behartigen van belangen, niet alleen van het individu, maar ook van het geheel. Dat betekent dat iedereen die werkzaam is in de organisatie, ongeacht de functie, in staat moet zijn om te denken in behoeften en belangen en daar creatief en integer mee om moet zien te gaan.
Zo zal de medewerker die een uitnodiging ontvangt van een leverancier voor een diner en een voorstelling in de skybox duidelijk moeten weten wat de richtlijnen binnen de organisatie zijn rondom het accepteren van cadeaus. Hoe aardig en vriendelijk de uitnodiging bedoeld kan zijn, acceptatie kan leiden tot ongewilde verplichtingen en achterstelling van andere leveranciers.  Maar bruuske afwijzing kan leiden tot verstoring van relatie. Conflictvaardig handelen, met oog voor belangen van beide kanten, kan uitkomst bieden.
Een ander voorbeeld: hoe gaan we om met een leverancier die alleen nog maar slaafvrije grondstoffen wil leveren, waardoor de kosten met 3% stijgen? Deze leverancier is al sinds de start van ons bedrijf bij ons betrokken. Wat laten we prevaleren: relatie of kosten? En waarom? Hoe pakken we deze situatie aan, zonder te escaleren en de relatie op het spel te zetten?

Risico management

Vanuit de risico management gedachte bekeken zullen conflicten die niet de aandacht krijgen kostenverhogend werken en afbreuk doen aan het behalen van de verschillende doelstellingen van de organisatie of onderdelen daarvan. Dit vanwege de obstructie die zal ontstaan als gevolg van die conflicten. En dit zal een deuk slaan in het vertrouwen van betrokkenen in de organisatie. Een van de grootste uitdagingen verbonden aan ondernemen – en derhalve  een andere belangrijke focus voor managers – is het  (behouden van) vertrouwen van betrokkenen in de organisatie. Want vertrouwen trekt goede medewerkers aan, creëert loyale klanten, trekt investeerders aan. Wederzijds vertrouwen legt een basis voor samenwerking met andere partijen, voor  co-creatie als basis voor innovatie. Kortom, vertrouwen is een belangrijke randvoorwaarde voor lange termijn waarde creatie.
Dit geeft gelijk de opmaat naar de opbrengstkant. Daar waar er op de juiste manier met conflicten omgegaan wordt, zal dit kunnen bijdragen aan het bewaken van de kostenkant, het behalen van de organisatie doelstellingen en het versterken van het noodzakelijke vertrouwen in de organisatie.

Bekeken per organisatieonderdeel

Hieronder wordt per eerder genoemd organisatieonderdeel een aantal aspecten belicht door de bril van organisatiebelangen versus de belangen van betrokkenen.
HR / P&O
Het belang van HR is tweeledig. HR heeft een rol zowel in het creëren van duidelijkheid in de onderlinge verhoudingen alsook bij het verhogen van de efficiency en effectiviteit van een organisatie.
Denk daarbij aan haar positie binnen de onderneming als het gaat om het creëren en bewaken van transparantie en kenbaarheid t.a.v.:

• Rollen en taken;
• Verantwoordelijkheden en bevoegdheden;
• Verwachtingen ( promotiegrondslagen, gevolgen van onethisch gedrag etc.).

Onduidelijkheid hierover is een van de grootste bronnen van conflicten in organisaties. Duidelijkheid wordt o.a gecreëerd door helderheid en transparantie in de (juridische) vastlegging van en open communicatie met betrokkenen over (invulling van) rechten en plichten, naast regelmatige toetsing van de afspraken en adequaat verwachtingsmanagement in woord en in daad.
Daarnaast heeft HR een duidelijke rol bij het vaststellen van de competenties, noodzakelijk voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen, en deze in te bouwen in opleidings- en beoordelingstrajecten.
In de 21^e eeuw in Nederland, gekenmerkt door een zelfbewuste en assertieve samenleving, is conflictvaardigheid de belangrijkste competentie die een medewerker, ongeacht zijn functieniveau, kan hebben.
Conflictvaardigheid kan gezien worden als een onderdeel van communicatiecompetenties, maar gaat verder. Conflictvaardigheid is een combinatie van constructieve communicatie, gedrag (waaronder elkaar aanspreken), kennis van het ontstaan, escaleren en de-escaleren van conflicten en de vaardigheid om met deze kennis om te gaan.
Training en scholing van zoveel mogelijk en liefst alle collega’s binnen of op de rand van organisaties in conflictvaardigheid is een essentieel onderdeel van ICMS-en.
Meer concreet gaat het om het trainen van:

Binnen de organisatie:

1. Het topmanagement
2. P&O management & medewerkers
3. Het management / leidinggevenden binnen de organisatie
4. De medezeggenschap
5. De medewerkers op de werkvloer

Het trainen van leidinggevenden en HRM gaat niet alleen over hun eigen conflictvaardigheid, maar ook om het ontwikkelen van conflictmanagementvaardigheden. Dat stelt leidinggevenden in staat signalen van conflicten al in een vroeg stadium op te pakken en in een leermoment te vertalen. Indien het escalatieproces voortschrijdt, kan de leidinggevende de conflictpartners begeleiden in de-escalatie.

Op de rand van de organisatie:

1. De interne vertrouwenspersoon (ongewenste omgangsvorm en integriteit) (zie bijlage 2)
2. De interne bedrijfsmaatschappelijk werker
3. De interne klachtenfunctionaris(sen)
4. De interne ombudsman
5. De Raad van Commissarissen
6. De Raad van Toezicht

Operaties:
Operaties staan opgelijnd voor het effectief en efficiënt realiseren van het producten of dienstenproces. Operational excellence is een term die daarbij nogal eens valt.  Conflict wordt daarbij doorgaans gepercipieerd als lastig, en niet constructief.  Het Angelsaksische model van de wetenschappelijke bedrijfsvoering[15] dat ook in Europa zijn neerslag heeft gekregen, heeft hier o.a. aan bijgedragen. In deze opvatting is een conflict vooral een onwelkome verstoring van de dagelijkse gang van zaken, die zo snel mogelijk opgelost dient de worden. Aan de leerfunctie van conflicten wordt voorbijgegaan.
Meer recente modellen, zoals de Pyramide van Lencioni[16], geven conflictmanagement een duidelijke rol in het streven naar resultaat. Aan de basis zal er vertrouwen moeten zijn bij de medewerkers, zodat zij zich uit durven spreken als ze het niet eens zijn met de gang van zaken. Dat zal leiden tot een verhoogde betrokkenheid, het nemen van (en kunnen aanspreken op) verantwoordelijkheid, wat uiteindelijk zal leiden tot verbetering van de resultaten.  Kortom, een bottom up proces.  In de praktijk wordt echter dit traject vaker top down afgelegd: vanuit het gewenste resultaat worden targets opgesteld, waarvan de realisatie met key performance indicators (KPI’s) wordt gemeten, (opgelegde verantwoordelijkheid) die zich vertalen naar bonussen (verwachte betrokkenheid).  De connectie met de onderste twee lagen is vaak non-existent, wat het behalen van operational excellence in de weg zal staan.
In/verkoop:
Klanttevredenheid is een belangrijke drijfveer voor organisaties. Toeleveranciers spelen daarin een belangrijke rol. Dat vraagt om relatiebeheer. En relatiebeheer vraagt om conflictvaardigheid: het vermogen om kritiek te ‘absorberen’ en te vertalen naar klanttevredenheid, naar verbeteringen, naar innovatie en nieuwe kansen.  Dit vraagt om een goede basis in de (conflictvaardige) cultuur van het bedrijf en daarnaast om competenties op maat: bedrijven die zich bewegen op sterk concurrentiegerichte markten zullen van hun medewerkers een grotere sensitiviteit op het gebied van onderhandelen en wedijveren vereisen dan bijvoorbeeld een beleidsafdeling van een ministerie, waar het vooral om lange adem en overredingskracht gaat.
Compliance/juridische afdeling:
De juridische afdeling streeft naar helderheid van juridische afspraken en gevolgen van niet-naleving van deze afspraken. Helderheid zal kunnen bijdragen aan vermindering van conflicten over uitleg van de afspraken. Mocht het dan nog tot escalatie van een conflict komen, dan is de juridische afdeling gebaat bij een keuze uit en beschikbaarheid van verschillende wegen van conflictaanpak, ingegeven door parameters als (kosten)effectiviteit, relatiebehoud en de mate van behoefte aan uitspraken door (deskundige) derden.
De compliance afdeling is sterk gebaat bij een cultuur van openheid en aanspreekbaarheid.  Dit omdat  een van de belangrijkste pijlers onder ieder compliance programma de bereidwilligheid is van medewerkers om zich waar nodig uit te spreken, tegen te spreken en mensen aan te spreken als zij in een dilemma komen of situaties waarnemen die niet in lijn zijn met de vigerende gedragscode en interne regelgeving en/of wet- en regelgeving. Dat vraagt een klimaat van veiligheid en waardering van tegenspraak, maar ook conflictvaardigheid om een dergelijk gesprek in goede banen te kunnen leiden, en tot gedragen, ethisch verantwoorde, besluitvorming te kunnen komen.
R&D / innovatie:
De werkconflicten, zo lijkt het, zijn de gebroken eieren die nodig zijn om het omelet van de vernieuwing te kunnen bakken. Dit statement is van Ellen Giebels[17], hoogleraar in de psychologie van conflict, risico & veiligheid aan de Universiteit Twente. Met enkele collega’s besloot zij de relatie tussen conflicten en innovatie te onderzoeken. Onlangs werden de onderzoeksresultaten gepubliceerd: mensen met een proactieve persoonlijkheid zijn innovatiever en veroorzaken daardoor relatief vaker conflicten. Ze stellen vaker zaken ter discussie en hun ideeën rijmen niet per definitie met die van hun collega’s….
‘Conflicten zijn onontkoombaar in een tijd van minder regels en hiërarchie, en meer diversiteit’, zegt Giebels. ‘Het wordt dus steeds belangrijker dat je er goed mee omgaat.’
Essentieel is dat de positieve kanten van conflicten worden onderkend, positieve kanten zoals het besef dat er problemen zijn, en de kans iets over jezelf en anderen te leren. Giebels: ‘Juist het zoeken naar oplossingen voor conflicten zorgt voor innovatie.’

5. Ontwikkeling en implementatie van een integraal conflictmanagementsysteem (ICMS)

Iedere organisatie vraagt een ICMS op maat. Naarmate de organisatie kleiner is, zal er minder behoefte zijn aan formalisering, en zal de focus moeten liggen op hoe conflict management structureel onderdeel te laten worden van de informele cultuur, en wie en wat daarvoor nodig is.  Naarmate de organisatie groter is, een grotere mate van bureaucratisering kent, zal een ICMS een groter niveau van formalisatie kennen, al is het alleen al om de samenhang en consistentie organisatiebreed te borgen. De valkuil daarbij is de veronderstelling dat met formalisering het werk er op zit.  Maar juist dan zal er aandacht geschonken moeten worden aan hoe de informele cultuur – wat men doet – en de formele cultuur – wat er beschreven staat – met elkaar in overeenstemming worden gebracht. Ter illustratie: een organisatie heeft alle processen, procedures op orde, heeft leidinggevenden getraind op conflictvaardigheid, heeft een communicatieprogramma uitgerold over het belang van ICMS voor de realisatie van de organisatiedoelstellingen, maar het management blijft vasthouden aan een conflict mijdende stijl. Deze houding geeft de medewerkers een duidelijk signaal over hoe de organisatie in werkelijkheid tegen conflict aankijkt en zij zullen daarnaar (blijven) handelen.
In dit hoofdstuk gaan we uit van de meest volledige variant om zodoende een overzicht te geven van alles waaruit geput kan worden voor lichtere varianten, zodat de opdrachtgever, de organisatie, weet welke keuzemogelijkheden er zijn.

Vijf fases

De ontwikkeling en implementatie van een ICMS, toegesneden op de organisatie en de organisatie doelstellingen vraagt om een gefaseerde aanpak:

1. Oriëntatie
2. Assessment
3. Design
4. Implementatie
5. Evaluatie

Fase 1  Oriëntatie; focus op doel / ambitie
De oriëntatie is gericht op wat het bestuur/directie wil bereiken, welke waarden hij van belang acht en wat voor cultuur de mensen ambiëren, in het kader van de (lange termijn) doelstellingen van de organisatie.  Dit is niet alleen in het belang van het identificeren van de behoefte van de organisatie, maar ook in het kader van verwachtingsmanagement; zijn de verwachtingen over wat een ICMS kan brengen reëel of vragen ze om bijstelling?
De vorm waarin de oriëntatie plaatsvindt, zijn interviews en teamsessies, dit laatste omdat het ook van belang is dat bestuurs-/directieleden elkaars inbreng horen en hierover met elkaar van gedachten wisselen. Dit zal bijdragen aan de totstandkoming van een breed gedragen doel/ambitie en geeft daarnaast ook zicht op hoe binnen het bestuur/directie met kritiek of uiteenlopende meningen omgegaan wordt.
Fase 2: Assessment; focus op de stand van zaken
De assessment fase ziet op het helder krijgen van de gang van zaken / behoeften van de organisatie met betrekking tot de introductie van een integraal conflict management systeem (ICMS).  Deze fase onderzoekt hoe groot het gat is tussen het vastgestelde doel/ambitie en daadwerkelijke stand van zaken. Indien goed uitgevoerd kan deze fase – waarin de mensen in de organisatie van hoog tot laag de kans krijgt om hun inbreng te geven – een belangrijke bijdrage leveren aan het creëren van ‘buy in’[18] in alle gelederen van de organisatie.
Activiteiten die in deze fase ondernomen kunnen[19] worden:

• Realisatie business case, waar alle ‘kosten’ van conflict – materieel en immaterieel – inzichtelijk gemaakt worden uitmondend in een analyse hoe deze kosten gereduceerd kunnen worden middels de introductie van een ICMS:
  • Interviews met relevante managers voor verzamelen interne data ( zie ook hieronder);
  • Externe (benchmark) data verzamelen.
  • Interviews met mogelijke functionarissen die doorgaans met conflicten en de gevolgen daarvan geconfronteerd, bijvoorbeeld met:
  • HR: inventarisatie van interne data ( bijv. turnover) en industrie trends;
  • De juridische afdeling: over proceskosten en relevante wetgeving;
  • De Diversity & inclusion[20] verantwoordelijke(n): drempels t.a.v. realisatie ‘inclusion’ gedeelte;
  • De Compliance officer/klachtenfunctionaris: over klachtendata en -analyse, wetgeving, belang van tegenspraak, acceptatie daarvan en eventuele overlap ICMS met het compliance programma;
  • De Vertrouwenspersoon: over diens klachtendata en –analyses en ervaringen met de organisatiecultuur;
  • Het Management: over uitdagingen en de kosten van het managen van conflicten en de acceptatie daarvan;
  • De Medewerkersvertegenwoordiging (OR, PV of vakbond): over de ervaringen m.b.t. gepercipieerde cultuur bijvoorbeeld op het niveau van vertrouwen en veiligheid en de bereidheid om conflicten aan te gaan of kritiek te uiten: hoe gaan mensen met elkaar om, hoe werken afdelingen met elkaar samen, wat weten medewerkers van elkaar en hoe denken ze over elkaar;
  • De (afdeling) Inkoop: over de bestaande en/of gewenste wijze van conflictoplossing in de relaties tot leveranciers;
  • R&D en Marketing & Sales; over problemen bij de co-creatie van projecten en klantenbeheer in tijden van spanningen en onenigheid over bijvoorbeeld geleverd product of betalingsperikelen.
• Medewerkers survey om indruk te krijgen wat er leeft onder de medewerkers en hoe ze tegen conflict aankijken (met afdoende detail in de bevraagde populatie om analyses te kunnen maken, bijvoorbeeld per land, afdeling, functie etc.). Mogelijke vragen aan de medewerkers zijn:
  • Wat is het voor organisatie?
  • Hoe werkt de organisatie?
  • Hoe zien zij de organisatie over een paar jaar?
  • Wat maakt dat ze bij deze organisatie willen werken?
  • Hoe zien ze hun eigen functioneren over een paar jaar?
  • Wat motiveert hen?
  • Hoe denken zij het beste te kunnen werken?
  • Wat moet er veranderen?
  • Voelen zij zich verantwoordelijk voor (delen van) hun werk?
  • In welke mate hebben ze zeggenschap over wat ze doen?
  • Hoe worden conflicten meestal opgelost?
  • Is er ruimte om te zeggen wat je te zeggen hebt?
  • Of is de gedachte ‘dat kun je beter niet doen’ heersend?
  • Ontbreken er vaardigheden?
  • Hoe wil men met elkaar omgaan?
• Evaluatie van bestaand beleid, processen en procedures om helder te krijgen welke aanpassingen of uitbreidingen de introductie van ICMS zal vergen en identificatie van wat er mist. Denk daarbij aan het in kaart brengen en analyseren van:
• missie en visie, en operationalisatiedocumenten[21] ;
• vastleggingen van kernwaarden, gedragscodes en aanpalende documenten, waaronder een eventuele klokkenluidersregeling; bestaande klachtafhandelingsprotocollen zoals voor het functioneren van geschillenadviescommissies, vertrouwenspersonen en klachtbehandelaars en de wijze waarop c.q. de mate waarin deze met elkaar verbonden zijn;
• HR werving en selectie methodes, beoordelingssystemen, exit protocollen, vastgelegde competenties en gerelateerde schalen, cultuurprogramma’s, samenwerking-verbeteringsprogramma’s;
• diversity & inclusion beleid en programma’s[22] ;
• communicatieprogramma’s;
• trainingsprogramma’s;
• andere programma’s die daartoe aanleiding geven.

Resultaat van fase 1 en fase 2: beleidsdocument

Na het doorlopen van de eerste twee fasen kan een beleidsdocument worden opgesteld waarin:

• De ambitie en doelen van een ICMS in relatie tot de andere doelstellingen van de organisatie duidelijk worden gemaakt
• Een plan van aanpak op hoofdlijnen staat beschreven, gebaseerd op de uitkomsten van de assessments, afgezet tegen de ambitie/doelstellingen van de organisatie ter accordering door bestuur/directie.

Dit beleidsdocument kan dan dienen als richtingbepalend voor het implementatieteam en als herkenbare leidraad voor de organisatie.

Fase 3 Design

Op basis van het geaccordeerde beleidsdocument wordt een ontwerp gemaakt van een maatwerk- ICMS dat voor díe organisatie werkt.  Het ICMS zal zien op de verschillende niveaus – strategisch, tactisch en operationeel – en er zal  in worden aangegeven welke bestaande elementen gebruikt kunnen worden, al dan niet met aanpassingen, en welke nieuwe elementen geïntroduceerd moeten worden. Vragen die hierin meegenomen kunnen worden zijn:

• Hoe ziet de governance er uit? Wie is ‘eigenaar’ van het ICMS? Wie zijn betrokken? Hoe zal toezicht plaatsvinden?
• Is er behoefte aan (aanvullend) beleid, en in welk (functioneel) domein?
• Hoe borgen we consistentie?
• Hoe kunnen we zo veel mogelijk integreren/aansluiten bij bestaande praktijken?
• Wat is de scope en realisatie van verbod op benadeling?
• Wie draagt de conflictbehandelingskosten, bijvoorbeeld wie draagt de kosten van mogelijke inschakeling van derden (mediators, arbitrage, trainers, advocaten etc.) en op welk niveau? Worden deze kosten bijvoorbeeld vanuit algemene middelen betaald, uit de begroting van de afdeling of divisie of uit de begroting van HRM?

Ook in de design fase zal constant overlegd moeten worden met de verschillende groepen in de organisatie, ter verificatie van mogelijke impact en het niveau van buy-in om mogelijke weerstanden of ongewenste gevolgen tijdig te kunnen adresseren. Dit om de betrokkenheid van de verschillende groepen te blijven borgen.

Fase 4 Implementatie

In de implementatiefase is het van belang om duidelijk te krijgen welke personen en/of gremia in de organisatie een rol spelen in de implementatie en in welke mate ondersteuning van buiten gevraagd wordt.
Vervolgens kan, indien noodzakelijk geacht, een (virtuele) projectgroep vastgesteld worden die belast is met de implementatie.  Met deze groep zal een implementatieplan opgesteld worden waarin de volgende vragen aan bod komen:

• Welke tijdslijn vraagt de implementatie?
• Wat is de wenselijke volgorde van implementatie-onderdelen?
• Willen we een onderdeel in een pilot uitproberen?
• Wie is/zijn verantwoordelijk voor welk deel van de implementatie?
• Hoe zorgen we voor een gecoördineerde implementatie?

Onderdeel van een implementatieplan is communicatie naar alle gelederen van de organisatie, waarin de redenen en de doelstellingen van de ICMS herkenbaar naar de organisatie uiteengezet worden en waarin ze vertrouwd gemaakt worden met de belangrijkste onderdelen van het ICMS.  Denk daarbij aan presentaties, gebruik van intranet, personeelspublicatie, het ‘prikbord’, video’s, posters, FAQ en trainingssessies.
Door bij de implementatie een aantal aspecten uit de eerste twee fasen mee te nemen waarin mensen zichzelf herkennen, vergemakkelijk je het verkrijgen van draagvlak. Denk daarbij met name aan wat er in de fases naar boven is gekomen ten aanzien van ‘het waarom’ van een ICMS in relatie tot de organisatiedoeleinden, en wat de organisatie denkt dat het op gaat leveren (aansluitend bij het ‘what’s in it for me’ bij management/medewerkers).
Daarnaast moeten er in de organisatie mensen beschikbaar zijn voor vragen, bedenkingen, klachten e.d. Het is belangrijk dat deze mensen voorafgaand training hebben ontvangen in de afhandeling hiervan.

Fase 5 Evaluatie

In deze fase wordt toegezien op de operationalisatie en wordt  de effectiviteit van het ICMS gemonitord.  Als alles draaiende is, is het van belang om data te verzamelen over de effectiviteit van het ICMS.  Bij data valt te denken aan:
– Conflictkosten;
– Trends in conflicten;
– Aantal (gefundeerde) klachten per klachtkanaal;
– Doorlooptijd van klachtafhandeling;
– Tevredenheid met de afhandeling;
– Overzichten van welke ‘conflictoplossingswegen’ de voorkeur krijgen; en waarom;
– Training (evaluatie) data.
Deze data zijn een afgeleide van de verzamelde data in de assessment fase, daarbij wordt een selectie gemaakt op basis van relevantie voor een afdoende evaluatie.  Daarnaast zal er oog moeten zijn voor mogelijke hobbels die zich voordoen, die niet in de eerdere fasen gesignaleerd zijn, en een aanpak hoe die hobbels weg te nemen.  Daar kunnen ad hoc en structurele elementen in zitten.
Operationalisatie en rapportage leggen de basis voor de evaluatie of het ICMS voldoet aan de ambities en doelstellingen zoals geformuleerd in het beleidsdocument , en signaleren daarnaast ontwikkelingen die daarop van invloed kunnen zijn ( in- zowel als extern – denk ook aan ontwikkelingen in wet- en regelgeving).  Die evaluatie dient weer  te leiden tot mogelijke aanpassingen van het ICMS.
Zo is deze aanpak  een reguliere Plan-Do-Check-Act (PDCA) cycle.

6. Elementen in een integraal conflictmanagementsysteem (ICMS)

In deze paragraaf kijken we naar vier categorieën:

1. Governance;
2. Processen;
3. Mensen (o.a. communicatie, trainingbehoeften);
4. Monitoring

Hieronder worden per categorie een aantal elementen/modules omschreven die deel uit kunnen maken van een ICMS, afhankelijk van omvang en doelstellingen van de organisatie.
ICMS Governance
Bij het nadenken over de rol van governance bij een ICMS kunnen de volgende vragen een leidraad vormen:

• Wie in het bestuur is eindverantwoordelijke voor dit onderwerp?
• Hoe is toezicht georganiseerd? Welke partijen zijn daarbij betrokken?
• Wat is de verhouding tot andere toezichtorganen op gebied van kwaliteit, compliance, cultuur, etc. ?
• Hoe ziet het RACI model er uit? Waarbij ‘R’ staat voor responsible (wie is de eigenaar?), ‘A’ staat voor accountable (wie is verantwoordelijk?), ‘C’ staat voor committed (wie moet betrokken worden voor de besluitvorming?) en ‘I’ voor informed. (wie wordt ‘enkel’ geïnformeerd).
• Welke verankering is nodig in gedragscode(s), waarden en onderliggend beleid? Denk aan:
  • HR beleid & operationalisatie;
  • Compliance beleid & operationalisatie;
  • Innovatie/co-creatie beleid & operationalisatie;
  • Inkoop/verkoop beleid & operationalisatie;
  • Operations beleid & operationalisatie.
• Welke functionarissen dienen aangesteld/getraind te worden? Denk aan:
  • Beheerder ICMS;
  • Helpdesk/klachtbehandelaars;
  • Pool van in- of externe mediators / bemiddelaars;
  • In- of externe klachtencommissie.

ICMS Processen
Een ICMS bestaat uit een aantal processen, met name in de competentie ( bijdragend aan conflict preventie) en conflict resolutiesfeer. Te denken valt aan:

• Een schematische weergave (stroomschema) van verschillende kanalen m.b.t. conflictoplossing, en gevolgen per kanaal;
• Een klokkenluidersregeling:
  • Klachtafhandelingsprotocol;
  • Onderzoeksprotocol;
• Klachtbehandeling voor HR klachten:
  • Geschillenadviescommissie procedures (arbeidsvoorwaardelijk);
  • Protocol vertrouwenspersoon ( ARBO of integriteit);
  • Mediation/bemiddelingsprotocollen;
• Klachtbehandeling externen ( bijv. klanten):
• Klachtbehandelaar protocol;
• Conflictvaardigheid als onderdeel van het ‘competentiehuis’ (ook op functie en afdelingsniveau); inclusief competentieladder[23] als onderdeel van HR werving & selectie, beoordeling en promotie
• Mediation/arbitrage clausules in (alle?) contracten;
• ICMS operationalisatie, monitoring en rapportage proces (ICMS beheer).
• ICMS communicatie/training voor functionarissen/management/medewerkers

Implementatie van een ICMS vraagt communicatie en training om de mensen in de organisatie mee te krijgen en hen te voorzien van de noodzakelijke kennis en competenties.

• Communicatieprogramma’s maken; inhoud, intervallen[24], met inzet van welke media[25], waar mogelijk geïntegreerd met:
  • Training; generiek/specifiek voor een bepaalde functie:
  • Conflictkennis (incl. kennis over soort conflicten, conflictstijlen, conflictanalyse en escalatieladder, incl. niveau “0”); zie bijlage 1;
• Conflictvaardigheid:
  • Effectieve communicatie / wat is communicatie
  • Luistervaardigheden;
  • Hoe om te gaan met kritiek en feedback;
  • Slecht nieuws gesprekken;
• Aanhaken bij bestaande (e-)training op gebied van leiderschap, cultuur, inkoop, sales, R&D etc.) om maar zo veel mogelijk tot geïntegreerde aanpak te komen;
• Training op effectieve samenwerking;
• Opleiding van in-house mediators;
• Dilemmatraining[26] ;raining introductie conflictadvies.
• Workshops ontwikkelen voor de organisatie-specifieke competentie ‘conflictvaardigheid’ voor de medewerkers; conflictvaardigheid als kerncompetentie voor alle medewerkers van het bedrijf[27].
• Workshops ontwikkelen voor de organisatie-specifieke competentie ‘conflictvaardigheid’ van functies. Denk daarbij met name aan introductie van casuïstiek toegesneden op functie. Waarbij de competentie met de functionarissen zelf gemaakt wordt.

7. Monitoring en rapportage van een ICMS

Om de effectiviteit van de implementatie vast te stellen zal er sprake moeten zijn van monitoring en rapportage over de bevindingen.
Bij monitoring valt te denken aan:

• Het regulier volgen van Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s), o.a. data m.b.t.:
  • Medewerkertevredenheidsonderzoeken;
  • Hoeveelheid en aard van klachten;
  • Hoeveelheid gegronde klachten;
  • De doorlooptijd van klachtonderzoek;
  • De hoeveelheid mediations en de resultaten ervan;
  • De hoeveelheid trainingen en de evaluaties ervan;
• Het regulier volgen van in- en externe ontwikkelingen in trends, wet- en regelgeving.

Bij rapportage valt te denken aan:

• In- en/of externe rapportage (met mogelijk verschil in diepgang);
• Frequentie/doelgroep rapportage (met mogelijk verschil in focus);
• Evaluatie/analyse van monitoringsactiviteiten.

 

8. Wat kunt u van de Merlijn Groep verwachten?

Wij kunnen u ondersteunen bij iedere vraag op het gebied van conflicten, conflictaanpak, conflictmanagement en het ontwikkelen van een integraal conflictmanagementsysteem. Hierbij maken we gebruik van de indeling zoals hiervoor:
a) Het conflict als aanjager voor het verhogen van product of dienst
b) Het oplossen van bestaande conflicten in de strijd- en verliesfase,
c)  Het leereffect van het conflictproces.

In ons aanbod maken we onderscheid tussen ontwikkeling, advisering en daadwerkelijke aanpak.
Ad a) Het conflict als aanjager voor het verhogen van product of dienst
°Een workshop omvat 1 of 2 dagdelen, een training 4 – 6 dagdelen.
Ad b) Het oplossen van bestaande conflicten in de strijd- en verliesfase
Ad c) Het leereffect van het conflictproces

Basistraining conflictadviseur

Zou u efficiënter en constructiever met conflicten willen leren omgaan en adequaat kunnen adviseren over de juiste aanpak? De opleiding is bestemd voor ervaren professionals die een interne of externe rol hebben bij conflictkwesties in organisaties. Lees meer

[1] C.K.W. de Dreu, Bang voor conflict? De psychologie van conflicten in organisaties, Assen: Koninklijke Van Gorcum 2008.
[2] F. Glasl, Help, conflicten!, Zeist: Christofoor 2001
[3] M. Lingsma & F.J.N. ten Hoedt, Conflictcoaching, nieuwe energiebron voor managers, Amsterdam: BOOM/Nelissen 2009.
[4] D. Bonenkamp, F. ten Hoedt en D. van der Meer – De Conflictadviseur, wegwijzer in het conflictlabyrint, 2019
[5] M. Lingsma, Aan de slag met teamcoaching, 2018
[6] De competentie Conflictvaardig, behorend bij Conflictcoaching, nieuwe energiebron voor managers, kunt u downloaden op https://www.bua.nl/media/11/de_competentie_conflictvaardig_def.pdf
[7] F. ten Hoedt, Conflicten coachen, 2013
[8] Jennifer F. Lynch, Beyond ADR: A Systems Approach to Conflict Management, 2007
[9] CS Merchant, CA Costantino, Designing conflict management systems: A guide to creating productive and healthy organizations, 1995
[10] Peter T. Coleman & Katharina G. Kugler, ‘Tracking managerial conflict adaptivity: Introducing a dynamic measure of adaptive conflict management in organizations’, Journal of Organizational Behavior 2014, nr. 7, p. 945-968.
[11] Stephen M.R. COVEY, The speed of trust: The one thing that changes everything, New York: Simon and Schuster 2006.
[12] https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/corporate-governance/corporate-governance-code
[13] Kyllönen, S. Colpaert, A. Heikkinen, H. Jokinen, M. Kumpula, J. Marttunen, M. Muje, K. & Raitio, K. 2006. Conflict management as a means to the sustainable use of natural resources. Silva Fennica 40(4): 687–728.
[14] Laura Galuppo, Mara Gorli, Giuseppe Scaratti, Cesare Kaneklin, (2014) “Building social sustainability: multi-stakeholder processes and conflict management”, Social Responsibility Journal, Vol. 10 Issue: 4, pp.685-701, https://doi.org/10.1108/SRJ-10-2012-0134
[15] Wetenschappelijke bedrijfsvoering (scientific management of taylorisme) is een stroming binnen de managementtheorie die het aansturen van bedrijfsprocessen rond de werkvloer op een wetenschappelijke wijze vorm wilde geven.  De intellectuele drijfkracht achter de wetenschappelijke bedrijfsvoering was Frederick Taylor. Taylor wilde door nauwkeurige arbeidsstudies prestatieverbeteringen bereiken. Hij streefde ernaar objectieve productienormen vast te stellen, aan de hand waarvan men prestaties kon beoordelen. Hij zag loon als belangrijkste motiverende factor.  Aanhangers van deze stroming menen dat arbeid puur analytisch benaderd zou moeten worden. Beslissingen zouden niet meer op basis van vuistregels of traditie genomen moeten worden, maar uitsluitend op rationele gronden. Centraal staat hierbij het meten van prestaties. In de pure vorm heeft wetenschappelijke bedrijfsvoering in de praktijk inmiddels aan belang ingeboet. Desalniettemin worden veel inzichten die binnen de wetenschappelijke bedrijfsvoeringstroming tot ontwikkeling kwamen ook tegenwoordig nog veel gebruikt.  Met name in de Angelsaksisch gestoelde bedrijven.
[16] P. Lencioni (2009), De vijf frustraties van teamwork – Hoe je ervoor zorgt dat samenwerken leuk blijft.
[17] Lees hier het onderzoek van Ellen Giebels en collega’s naar de relatie van conflict en innovatie bij proactieve werknemers: http://jab.sagepub.com/content/early/2016/05/13/0021886316648774.full.pdf
[18] Onder ‘buy in’ verstaan we dat alle bij een organisatie betrokkenen zich open stellen voor het omhelzen van en bepaald idee / concept.
[19] Kunnen en geen moeten.  Wat nodig is, wordt bepaald door grootte, omvang en ambities van de organisatie
[20] Onder Diversity wordt verstaan de mate van verscheidenheid van achtergrond van de medewerkers, Inclusion ziet met name op de mate waarop  deze verscheidenheid gewaardeerd wordt door de organisatie
[21] Hieronder moet worden verstaan hoe het beleid in de organisatie moet landen (van het ‘wat’ naar het ‘hoe’)
[22] Dat zijn programma’s die zien op de samenstelling van medewerkerspopulatie, vanuit het inzicht dat homogeniteit binnen het bedrijf te veel potentie mist. Het idee hierachter is gestoeld op twee gedachten:  de samenstelling van een organisatie moet die van de maatschappij/markt weerspiegelen om diens belangen beter te kunnen identificeren en begrijpen ( diversity) en daarnaast, zal deze diverse basis zich gewaardeerd moeten voelen om hun diverse inbreng om deze inbreng te kunnen kapitaliseren.
[23] Organisaties werken vaak met competentieladders, waarin niveau 0 gebrek aan competentie weergeeft en niveau 5 excellentie.
[24] Hiermee bedoelen we hoe vaak in welk medium hier aandacht aan geschonken wordt.  Implementatie vraagt om een ‘ frapper toujours’ om te voorkomen dat medewerkers denken dat dit gaat om de ‘ flavour of the day’; iets wat vanzelf wel weer weggaat en vervangen wordt door een onderwerp wat dan weer belangrijk wordt gevonden
[25] Denk daarbij aan intranet, e-mails, kantineTV’s, brochures, bulletins, jaarverslag, etc.
[26] In een dilemma staan waarden/belangen tegenover elkaar en moeten er keuzes gemaakt worden en buy in gecreëerd kunnen worden voor keuzes. Conflictvaardigheid is hierbij essentieel.
[27] Voor de implementatie zou het goed zijn om deze competenties en de beschrijving van de vaardigheden met medewerkers zelf te maken gebaseerd op de modules aangeboden.

Meer lezen over conflicten?

https://www.merlijngroep.nl/blog/mediation-bij-overheid-en-burger-conflict/