Conflict in context

Door Francine ten Hoedt-van Rintel

Een HR-functionaris belt met het verzoek om mediation. Er is samenwerkingsprobleem in een team dat niet door leidinggevende of HR kan worden opgelost. Er is al een mediation geweest en teamcoaching, maar dat heeft niet geholpen. Ze zoeken nu een conflictcoach die wellicht iets tot stand kan brengen.
Er volgt een gesprek met de HR-functionaris en de sectormanager om meer inzicht in de situatie te krijgen. De sectormanager is blij om eens te kunnen spuien wat er allemaal aan de hand is. Het gaat om een team van specialistische medewerkers die iedere vorm van leiding weigert. In de afgelopen jaren zijn diverse managers stukgelopen op hun gedrag. Dat leidde er toe dat het team geruime tijd zonder leiding heeft gezeten. Vervolgens is een interimmer aan de slag geweest, maar ook die verdween na drie maanden met een vernietigend rapport over het team. De huidige leidinggevende kiest ervoor om geen leiding te geven, maar alleen ervoor te zorgen dat de benodigde managementinformatie verzameld wordt, zodat de resultaten van het team kunnen worden vastgelegd.
De HR-functionaris vertelt over de vele gesprekken die er geweest zijn, vooral met de wanhopige leidinggevenden. Over de diverse interventies die zijn geweest, die geen soelaas hebben geboden. Het team is berucht bij alle HR-mensen. Ze willen dat er nu echt eens iets gebeurt.
In het gesprek wordt duidelijk dat zowel de sectormanager als de HR-medewerker weinig warme gevoelens hebben voor het team. Het zijn lastpakken die maar eens in het gareel moeten komen. En daarvoor mogen alle middelen worden ingezet.

We spreken een plan van aanpak af. Eerst een gesprek met alle afzonderlijke medewerkers en met de leidinggevende, daarna kunnen we kijken wat een adequate aanpak is.
De leidinggevende zit in een kantoortje apart van het team. Ze vertelt dat ze vanaf dag 1 wist dat dit geen leuke klus zou worden. Ze is leidinggevende van dit team geworden in het kader van haar studie bedrijfskunde. De HR-functionaris en de sectormanager hebben haar gewaarschuwd dat dit team niet te leiden is. Ze kent de verhalen over haar voorgangers. Toch was ze benieuwd naar dit team en hoe ze het tij kon keren. Dat is niet echt gelukt. Nu stuurt ze vooral op cijfers en beloont de successen die het team haalt.
De gesprekken met de medewerkers geven, zoals verwacht, een totaal ander beeld. Het zijn mensen met hart voor hun werk, erg geïnteresseerd in het bedrijf en vol slimme en onverwachte ideeën. Alleen die organisatie, die zit hen zo dwars. Ze krijgen achter elkaar allerlei onbenullen die hun leidinggevende moet spelen, maar die mensen hebben helemaal geen verstand van hun werk. Bovendien is een van die lui al na drie maanden ontslagen omdat hij had geprobeerd de secretaresse te versieren, die daar duidelijk niet van gediend was. De interimmer wist totaal niets van de inhoud van hun werk en zorgde ervoor dat ze maanden achterstand kregen. De leidinggevende die ze nu hebben, is alleen maar gericht op cijfertjes en heeft totaal geen belangstelling voor de mensen. Ja, af en toe organiseert ze een etentje als beloning voor hun harde werken, maar dan komt ze zelf niet mee.
Het hoge ziekteverzuim van het afgelopen jaar wordt veroorzaakt door een skiongeluk (zes maanden wegens een verkeerd behandelde dijbeenfractuur), een hernia, de gebruikelijke jaarlijkse griepgolf en een burn-out, nadat de interimmer voor al die achterstand had gezorgd. Hoezo zijn zij lastig ?!? Ze weten wel dat de organisatie hun zo ziet, maar die hebben toch nooit belangstelling getoond voor hun ideeën. Hun initiatieven worden nooit beloond, ze zijn afgeschreven.

Er is duidelijk een conflict tussen het team en de organisatie. Daarom kiezen we voor bijeenkomsten van het team en hun leidinggevende met de sectormanager en de HR-functionaris.

Het zijn bijna feestelijke gesprekken. De teamleden voelen zich gestreeld dat de sectormanager en de HR-functionaris de moeite nemen om naar hen te luisteren. De sectormanager en de HR-functionaris krijgen volledige opening van zaken over de verschillende leidinggevenden die in het verleden zo snel zijn af geserveerd. De huidige leidinggevende is verbaasd als ze hoort hoeveel behoefte het team heeft aan haar facilitering. Ze weten wel hoe ze hun werk moeten doen, daar hebben ze haar niet voor nodig. Maar waar ze zo’n behoefte aan hebben, is een sparringpartner met wie ze kunnen overleggen hoe het anders en beter kan. Hoe ze de kwaliteit van hun rapporten kunnen verbeteren, hoe ze meer linken kunnen leggen met andere organisatieonderdelen. Ze missen informatie, weten niet waarom sommige regels worden opgelegd.
Na twee gesprekken zijn de onduidelijkheden opgehelderd, is er een overlegstructuur en voelt de leidinggevende zich gesteund door haar teamleden. 2018 wordt hun proefjaar.

Lees meer over conflictcoaching:

https://www.merlijngroep.nl/blog/8-geheimen-van-conflictcoaching/