Regisserend Lochem

De rol van de lokale overheid verandert.

Van dominante bepaler van beleid en uitvoering (Retro in Control), naar deskundig opdrachtgever in de markt (Manoeuvres in de Markt) tot partner in complexe maatschappelijke processen (Maatschappelijke Carrousel). Burgers en hun maatschappelijke organisaties nemen steeds meer zelf het initiatief, plegen interventies en bouwen organisaties op waar traditioneel de overheid domineerde (Flashmob). Deze rolverandering vindt plaats in de context van een zeer stevige ombuigingstaak, met daaraan gekoppeld een intensieve kerntakendiscussie en bezuiniging op het personeelsbestand. Het regeerakkoord van PvdA en VVD ‘Bruggen Slaan’ laat zien dat het noodzakelijke proces van verandering in de gemeente Lochem met grote urgentie dient te worden opgepakt. Alleen dan kan met bestuur, organisatie en samenleving een verantwoord pakket maatregelen worden neergezet.

Motie

De ombuigingen en rolverandering vragen van de lokale overheid nieuwe opdrachten, vaardigheden en competenties. Op 2 juli 2012 nam de gemeenteraad van Lochem over dit onderwerp een motie aan. De raad constateert een kanteling van hoofdzakelijk een verticale relatie tot de samenleving naar, veel vaker, een horizontale relatie. De problemen die op de agenda van de gemeente staan worden complexer. De rol van de overheid verandert. Lochem streeft ernaar een zogenaamde regiegemeente te zijn.  Een visie hierop, met bijpassende cultuur- en structuurkenmerken en leiderschapsstijl, is nog niet voorhanden. In de rollen die de raad identificeerde; ‘retro in control’, ‘manoeuvres in de markt’, ‘maatschappelijke carrousel’ en ‘flashmob’, constateert de raad dat de eerste twee rollen goed worden beheerst maar dat juist de derde en vierde rol beter ontwikkeld en ingebed dienen te worden. De raad nam de visie “Lochem verbindt prachtig” aan en analyseerde haar rol en informatiepositie. Dat was mede  aanleiding om in deze bestuursperiode de transformatie naar een regiegemeente daadwerkelijk inhoud en vorm te geven. Daarbij hoort, naast een andere cultuur en rollen van raad, presidium, driehoek en college, ook een competentieprofiel van medewerkers die past bij de complexe interactieprocessen en regierollen, aldus de tekst van de overwegingen in de motie die besluit:

A:        Kom met een concreet bestuurlijk advies waarin geformuleerd is:

1. Een visie op de regisserende gemeente Lochem;
2. Een visie op de cultuur- en structuurkenmerken van deze regisserende organisatie met bijpassende leiderschapsstijl;
3. Een overzicht van functies (inclusief leidinggevenden), die in contacten met de buitenwereld de gemeentelijk regiefunctie vorm en inhoud geven;

B:      Het college opdracht te geven een plan van aanpak, inclusief een realistisch tijdpad uit te waarbij uitgegaan wordt van de effectuering in het voorjaar 2013 van:

4. Een beschrijving van het/de competentieprofiel(en) van de onder 3 genoemde functies;
5. De koppeling tussen de onder 3 en 4 genoemde functies met bijbehorend competentieprofiel(en) aan huidige medewerkers.

C:      De financiële dekking van de opdracht te vinden in de reserve organisatieontwikkeling

Om tot uitvoering van deze motie te komen heeft het college de hulp van twee deskundige analisten van BMC ingeroepen. Jaap Diepeveen en Coen Derickx hebben de organisatie diepgaand geanalyseerd en het college handreikingen gedaan om de motie te beantwoorden. Focus ligt daarbij op de door de raad geconstateerde ‘kanteling’ van verticale (hiërarchische) sturing naar horizontale (gelijkwaardige) samenwerking. De Lochemse overheid als partner in complexe beleidsprocessen vereist een versterkte regierol in de ‘maatschappelijke carrousel’. Versterkt eigen initiatief in de samenleving in de ‘flashmob’ vereist een versterkt ‘luisteren’ naar creativiteit en kracht in de samenleving om gezamenlijk kansen te benutten en innovatie in een snel veranderende samenleving te faciliteren.

Een regiegemeente heeft de competenties in huis om te kunnen schakelen tussen verschillende regierollen. Bij Retro in Control, als dirigent van het eigen orkest. Bij Manoeuvres in de Markt als dirigent van een wisselend ensemble. Maar nog steeds in een bepalende relatie. Bij de Maatschappelijke Carrousel als partner, veelal in wisselende rollen: als regisseur, aanjager, terughoudend, afhankelijk van moment, inhoud en kracht van het proces. En de Flashmob vraagt de overheid luisterend te zijn, lerend van initiatieven in de samenleving.

Deze invulling is dynamisch. Processen die nu ‘Manoeuvres in de Markt zijn kunnen hun hiërarchische invulling gaan verliezen waarbij de overheid partner wordt en het proces dus over gaat naar een Maatschappelijke Carrousel. Een regiegemeente is zich bewust van verschuivende rollen, ontwikkelt zich tot een lerende organisatie die steeds vernieuwt en innoveert. Daarmee is zij in staat om deze complexe dynamiek te verstaan en te vertalen in een actieve rol waarbij de gemeenteraad actief betrokken wordt in vernieuwde kaderstelling en controle.

Dat biedt de kans en ruimte om vanuit een positieve en constructieve inzet, in een open proces met de samenleving, de Lochemse rol als regiegemeente snel te versterken. De gemeente kan een lerende organisatie zijn die, op basis van concrete projecten en in open samenwerking met de samenleving, deze verandering weet vorm te geven. We kiezen voor een werkwijze van ‘operationeel ontwikkelen’. Dat wil zeggen dat gewenste veranderingen werkendewijs ontwikkeld worden, we sluiten aan bij beweging die er al is en verzamelen mensen die hebben laten zien ‘er van te zijn’, zowel binnen als buiten onze organisatie. De urgentie, in tijden van economische recessie en de daaraan gekoppelde ombuigingen en kerntakendiscussie, is helder. Het leerproces, in de dialoog tussen raad, college en ambtelijke organisatie, is reeds opgestartBMC onderzoekers Jaap Diepeveen en Coen Derickx, die in het kader van deze raadsopdracht onderzoek binnen de gemeentelijke organisatie deden, constateren dat op een aantal plekken goed in verbinding met de samenleving wordt geopereerd. De basis voor een bestuurskrachtige regiegemeente en een actieve en zelforganiserende gemeenschap is aanwezig.

Kortom, er is voldoende aanleiding, urgentie en visie, kracht en energie om met enthousiasme en optimisme antwoord te geven op de motie van de raad. Een proces van ontwikkeling dat al gaande is en met behulp van deze motie en hier uitgewerkte visie en plan van aanpak wordt versneld.

De motie werd door het B&W opgevat als opdracht aan het college zelf, en onder directe aansturing van de burgemeester en gemeenschappelijke redactie van het college, omgezet in het hier volgende advies en plan van aanpak.

A. Bestuurlijk advies over visie, cultuur, structuur en competenties

1. Visie op regisserend Lochem

De organisatie, gemeente Lochem, komt in een versnelde ontwikkeling. Haar bestuur (raad en college), haar leiding (driehoek en MT) en al haar medewerkers zullen in die ontwikkeling mee gaan.  De Lochemse overheid wordt een wendbare, lerende organisatie met grote innovatiekracht. Open voor initiatieven vanuit de samenleving, de blik op de snel veranderende wereld, steeds op zoek naar samenwerking. Steeds meer als partner, steeds minder als solist. Steeds minder als enkelvoudige opdrachtgever, steeds meer als ondernemer in een consortium. Steeds opener, transparanter, in staat te luisteren en in staat haar rol in een complexe en dynamische samenleving continu bij te stellen.

Er is sprake van een verschuiving van de zienswijze op de samenleving, beschreven in vele recente studies. In Lochem werd deze verschuiving geplaatst in vier domeinen waarbij een verschuiving van accent van ‘retro in control’ (de klassieke dominante overheid), naar marktdenken (waar de overheid nog wel de enkelvoudige opdrachtgever is), naar de maatschappelijke carrousel (waarbij de overheid partner in een netwerksamenleving is). Dit gecombineerd met een versterkte eigen rol van burgers en maatschappelijke organisaties (de flashmob) die de overheid in al haar samenwerkingsverbanden kan uitdagen en stimuleren.

In dit kader wordt de gemeente steeds meer aangesproken als regisseur (van producten en processen) en steeds minder als de dirigent. De gemeente als dirigent maakt regeltjes, en doet aan handhaving en dienstverlening. De gemeente in de rol van regisseur luistert naar burgers, instellingen en bedrijven, en stelt zich dienstbaar op. Het subtiele verschil tussen een dirigent van een orkest en een regisseur in het theater, is dat de dirigent er gewoon voor moet zorgen dat iedereen in dezelfde maat speelt en zich vooral strak aan de noten op het blad houdt. De regisseur, daarentegen, heeft uiteraard een visie, maar alle acteurs, decorbouwers, mensen van het licht & geluid hebben ook een duidelijke inbreng in de uiteindelijke voorstelling.

Lochem heeft, net als vele andere overheden, een ontwikkelling meegemaakt van Retro in Control naar Manoeuvres in de Markt terwijl ook de Maatschappelijke Carrousel zich versterkte. Dit proces zet zich door, en dat is ook de wens en visie van het Lochems bestuur. De komende jaren zal de gemeente steeds meer partner zijn in complexe maatschappelijke processen en zullen zowel Manoeuvres in de Markt als Maatschappelijke Carrousel dominante modellen zijn. Ook de zelfbewuste burgers en maatschappelijke organisaties zullen zich verder ontwikkelen en domeinen van de overheid overnemen.

Elk beleidsveld kent haar eigen ‘ontwikkeling’.

Waar in het ene geval de ‘Flashmob’ en ‘Maatschappelijke Carrousel’ dominant worden zal in een ander beleidsveld juist de markt als opdrachtnemer van de overheid, en daarmee ‘Manoeuvres in de Markt’ de belangrijkste plek innemen. De Lochemse overheid (bestuur en organisatie) zal daarover, per beleidsdomein, een gedeelde visie op moeten ontwikkelen, zoals hier in drie voorbeelden wordt beschreven:

1. Klimaatbeleid, met oorspronkelijk focus op gemeentelijk energiebeleid verandert naar een dominantie van de markt en maatschappelijke initiatieven. In Klimaatneutraal Lochem werken bewonersorganisaties (zoals LochemEnergie) nauw samen
   met bouwers, architecten, onderzoekers en onderwijs en heeft de overheid een relatief bescheiden rol als verbinder, stimulator en soms regisseur.
2. In het beheer van de wegen zien we de dominante rol van de gemeente veranderen naar een belangrijke rol van de markt, waarbij bewoners en hun organisaties mede-bepalend worden in structuur en kwaliteit. De markt wordt betrokken in lang lopende contracten waarin constructie en beheer integraal hun plek krijgen, vergelijkbaar met de bouwteams bij renovatie en nieuwbouw. Een ontwikkeling die ook innovatie in het inkoopbeleid vereist.
3. In het beleid rond re-integratie en inkomensondersteuning zien we dat de lokale overheid een dominante regisserende rol zal houden ter bescherming van de meest kwetsbare mensen in onze samenleving. Maar de uitvoering van veel taken zullen in toenemende mate door een complex van marktpartijen worden uitgevoerd, al dan niet onder directe regie van de overheid.

Dit zijn geen statische beelden. Dynamiek en complexiteit behoren bij de nieuwe identiteit van de meeste beleidsvelden en de rol van de overheid zal steeds getoetst moeten worden met de werkelijkheid. Dat betekent dat het proces van ontwikkeling in de kern gaat over het ‘lerend vermogen’ van de overheid en haar samenleving. 

Kerntakendiscussie

Per beleidsdomein bepaalt de raad, op voorstel van het college, waar de focus ligt. Deze analyse is uiteraard cruciaal in de kerntakendiscussie waarbij bepaald wordt voor welke taak de overheid financieel, organisatorisch, sturend of faciliterend ‘aan de lat staat’ en welke taken nadrukkelijk vanuit de samenleving ‘geschraagd’ dienen te worden. Dit gebeurt in de context van zowel een krimpende financiële ruimte bij de lokale overheid als een toenemend aantal taken voor diezelfde overheid, o.a. als gevolg van vergaande decentralisatie van Rijksbeleid.

Concreet zullen het college van B&W en de organisatie de kerntakendiscussie moeten vertalen in concrete voorstellen voor de gemeenteraad. Vervolgens wordt de daaruit voortvloeiende taakstelling besproken en waar nodig uitgewerkt, waar mogelijk met maatschappelijke partners. Tijdsdruk (in relatie tot noodzakelijke ombuigingen) is hierin één van de bepalende factoren. Dat zal leiden tot, per beleidsdomein, heldere toekomstbeelden en processen waarin rolverandering en overdracht van verantwoordelijkheden in afspraken worden omgezet. Dán is sprake van een ‘geregisseerd ontwikkelproces’ (uiteraard gedreven in snelheid en urgentie door de beperkte financiële armslag van de overheid, maar inhoudelijk gedreven door visie op rollen en taken, kwaliteiten en competenties van alle partners per beleidsdomein). Dat betekent dat we met elkaar (dus breed in de samenleving) ombuigingen realiseren die zowel binnen onze financiële ruimte als inhoudelijke kaders vallen. We zijn dan in staat verantwoordelijkheden te herschikken, partners te faciliteren om taken over te nemen, arrangementen en zakelijke modellen te ontwikkelen die continuïteit en kwaliteit kunnen garanderen. Dit is wezenlijk iets anders dan harde bezuinigingen waarbij de overheid taken simpelweg ‘af stoot’.

2. Visie op cultuur en structuur

Een eerste analyse van de organisatie, uitgevoerd door Jaap Diepeveen en Coen Derickx liet zien dat binnen de Lochemse gemeentelijke organisatie veel potentie aanwezig is om in de hier beschreven beweging mee te gaan, aan te jagen en daarbinnen te innoveren. Er zijn een aantal concrete en succesvolle projecten die volgens de systematiek van de Maatschappelijke Carrousel zijn vormgegeven, er wordt met succes geopereerd met een complexe zakelijke markt. Er worden binnen de organisatie initiatieven genomen om deze kennis te delen (zoals de summerschool) terwijl ook positief gestuurd wordt op creatieve en participatieve processen. Het ontwikkelingsproces kan versneld worden. Dat vraagt aandacht voor sleutelrollen en taken.

Wel stelden de onderzoekers vast dat ‘het overkoepelende verhaal’ gemist wordt, de paraplu of stip op de horizon ontbreekt. Deze constatering benadrukt het belang van het ontwikkelen van een samenhangende visie en het investereren in het gemeenschappelijk maken, zowel in- als extern, van die visie.

Raad en college

Een ontwikkeling waarin de ‘Maatschapppelijke Carrousel’ en ‘Flashmob’ in functie en rol versterkt worden vraagt van het Lochems bestuur vooral om ruimte. Waarbij in rollen als ‘Retro in Control’ en ‘Manoeuvres in de Markt’ de regiefunctie van de overheid dominant bepalend is zullen we in een overheid als partner (bij maatschappelijke carrousel) en lerend van initiatieven in haar omgeving (wezenlijk voor de rol van de flashmob) bewegelijk, leniger, moeten worden. We zullen door de omgeving uitgedaagd worden snelheid te ontwikkelen. We zullen bij aanvang van maatschappelijke processen kaders stellen maar als partner in participatieve ontwikkelingen vervolgens bereidheid tonen de concrete acties en resultaten in gezamenlijkheid door te zetten. De raad ziet zich gesteld voor dilemma’s van participatieve versus representatieve democratie. Het college zal de raad middelen moeten verschaffen hier zorgvuldig mee om te gaan. De controlerende rol van de raad zal daarmee ook veranderen. Want bewegelijkheid, ondernemerschap en samenwerking vereist grote bewegingsvrijheid, accepteren van risico’s en continue verschuiving van kaders.

Leiderschap en proces

Het college van B&W, de gemeenteraad en organisatie beseffen dat ze uit een zekere ‘comfort-zone’ stappen naar een uitdagende opdracht en ontwikkelingsproces die in tijd en bereik mede bepaald wordt door de concrete uitdaging van financiele krimp, toename van taken (oa door de decentralisaties vanuit het Rijk) en toenemende complexiteit van de samenleving. Van het college wordt in dit proces leiderschap verwacht. De gemeenteraad zal de kaders moeten bieden en, waar gekozen wordt voor het onderbrengen van taken en rollen in de Maatschappelijke Carrousel, ook moeten loslaten.

BMC constateert dat er veel winst valt te behalen door focus aan te brengen en de slagkracht te vergroten door de ‘motorfunctie’ van het management effectiever vorm te geven en de verbinding zowel intern als extern gerichter te organiseren. Daarbij wordt ook gewezen op de samenwerking en sturing vanuit ‘de driehoek’; burgemeester, raadsgriffier en directie.  Om een bestuurskrachtige regiegemeente en een actieve en zelforganiserende organisatie vorm te geven is een krachtige en gezamenlijke aanpak vanuit ‘de driehoek’ noodzakelijk. De leiderschapsstijlen binnen de organisatie zullen veranderen: Binnen de ambtelijke organisatie zijn de leidinggevenden in de eerste plaats ‘copiloten’ die communiceren, meedenken en bijsturen. Zij werken coördinerend en coachend en spreken medewerkers aan op de verwezenlijking van overeengekomen resultaten. Ze sturen op basis van participatie en innovatie. Veel meer dan nu worden de sociale leiderschapsfactoren doorslaggevend.

De te ontwikkelen bedrijfscultuur stuurt aan op het nemen van verantwoordelijkheid door de medewerkers. Zo verbinden medewerkers door afdelingen heen zich aan de centrale doelen. Ze zijn gedisciplineerd genoeg om de gekozen visie te kunnen volgen en onafhankelijk genoeg om deze visie te kunnen interpreteren naar hun eigen taakgebied. De ontwikkelrichting naar ‘Maatschappelijke Carrousel’ vraagt veel van de Lochemse medewerkers. Een grote flexibiliteit en openheid. In kunnen gaan op creativiteit, bewegelijkheid en agenda-setting van partners en van collega-ambtenaren van andere disciplines. Dat vraagt om training in programmatische en projectmatige aanpak en het verzekeren van de organisatorische, juridische en financiële voorwaarden om samenwerking en daarvoor noodzakelijk vertrouwen vast te houden.

3. Organisatie en verandering

De gemeenteraad vraagt in haar motie een overzicht van functies die in contact met de buitenwereld de gemeentelijke regiefunctie inhoud en vorm geven. Daaraan gekoppeld vraagt  ze naar een beschrijving van de competentieprofielen. De visie van het college is dat in alle lagen van de organisatie verandering wenselijk en zelfs noodzakelijk is. Uiteraard speelt dit in het leiderschap, dus in het bestuur, driehoek, MT en bij beleidsmedewerkers een wezenlijke rol. Maar ook op uitvoerende afdelingen, van klant contact centrum tot openbare werken zal de verandering voelbaar zijn en worden medewerkers op flexibiliteit, creativiteit, openheid en lerend vermogen aangesproken. Immers, ook in de openbare ruimte speelt participatief medebeheer, zullen ondernemers gebruik maken van door de gemeente geleverde biomassa of zullen re-integratie-trajecten worden uitgevoerd. En ook op het KCC komen medewerkers in direct contact met burgers die hun ideeën en concepten aanleveren, die op zoek zijn naar samenwerking, wiens vraag achter de vraag relevant is voor afdelingen.

Het gebruik van deze competentieprofielen is gekoppeld aan de concrete projecten binnen de beleidsdomeinen die in het ontwikkelproces van de organisatie benoemd worden. In die projecten zullen ambtenaren een goed inzicht krijgen in de benodigde competenties en werkstijlen en daarmee ook in het noodzakelijk leerproces.

Veranderende identiteit, competenties

Elke rol en taak vraagt om specifieke identiteit en competenties van de overheid. Jos van der Lans beschreef dit in ‘Loslaten, vertrouwen, verbinden (september/november 2011)’:

Publiek–systeemwereld	Leefwereld – PRIVAAT
Overheid, politici, ambtenaren	Burgers, professionals
Stadhuis, gemeente	Buurt, wijk, straat
Beleid	Activiteit
Grootschalig	Kleinschalig
Probleemgericht	Oplossingsgericht
Specialistisch	Generalistisch
Rechtmatig	Willekeurig
Procedureel	Emotioneel
Formeel	Informeel
Risicomijdend	Passie/plezier
Controleerbaar	Praktisch
Hiërarchisch georganiseerd	Horizontaal – netwerkachtig
Instanties	Personen
Voorlichting/PR/marketing	Sociale media
Gestuurde uitvoering	Dienstbare ondersteuning
Bureaucratisch	Activistisch

 

Deze ontwikkeling vereist zowel in de cultuur- en structuurkenmerken van de organisatie een grote mate van openheid, bewegelijkheid en lenigheid.  Want met veranderde cultuur en structuur staat de organisatie ook open voor competenties die voor ‘Manoeuvres in de Markt’ en ‘Maatschappelijke Carrousel’ wezenlijk zijn.

Ambtenaren die actief worden in de maatschappelijke carrousel beschikken over de volgende competenties:

Kerncompetenties:

• Je bent een teamspeler, je kunt schakelen met en in posities
• Je beschikt over uitstekende communicatieve vaardigheden, je zult voortdurend moeten delen wat je meemaakt zowel in- als extern
• Je spreekt heldere taal, je inspireert door je taalgebruik
• Je bent creatief zowel met mensen, middelen als in posities
• Je weet bewegingen verder te ontwikkelen door de juiste mensen te betrekken
• Je bent emphatisch, kunt in veel verschillende schoenen gaan staan, maar je bent ook beslist als de kaders dat vragen
• Je bent creatief in het vinden en benutten van financiële middelen, je beschikt over veel kennis van subsidie- en financieringsmogelijkheden
• Je hebt overzicht, ook over de wijdere omgeving en de langere termijn
• Je kunt snel kennis verwerven, je inwerken in verschillende dossiers
• Je beschikt over veranderkennis
• Je kunt een visie vertalen naar de praktijk

Competenties die nodig zijn om de carrousel intern in onze organisatie verder te brengen:

• Je organiseert bevoegdheden, weet je gemachtigd, gaat daar integer mee om en organiseert bevoegdheid waar die ontbreekt.
• Je kunt omgaan met vakspecialisten en hen waar nodig inschakelen
• Je kent het politieke landschap
• Je gunt anderen sucsesen

Competenties die extern nodig zijn:

• Eropaf! Je bent extern gericht, houdt van ‘buiten’ zijn, hebt een ‘neus’ voor beweging, voor plekken waar maatschappelijke energie zit
• Je kunt volgen, aansluiten bij wat er is en dat verder brengen
• Je kunt omgaan met verschillenden belangen
• Je kunt waar nodig onderhandelen

De ‘Manoeuvres in de Markt’ vereisen een hoge mate van kennis en kwaliteit: Het kunnen sturen op een vastgelegd resultaat, afspraken scherp en zakelijk formuleren, in staat zijn te controleren of de toeleveranciers de noodzakelijke kwaliteit leveren, het vermogen om duidelijkheid te scheppen in relaties met uitvoerders en conflicten aan durven gaan met (kennis-rijke) toeleveranciers hoort daarbij. Bij de ‘Maatschappelijke carrousel’ ligt de focus op het in beweging brengen van anderen, het optimaal invullen van communicatie- en coördinatie, het luisterend en empathische vermogen, generalistisch denkvermogen.

B.  Het Plan van Aanpak: De lerende organisatie

In deel B van de motie krijgt het college de opdracht om “een Plan van Aanpak uit te werken, inclusief een realistisch tijdspad, waarbij uitgegaan wordt van effectuering in het voorjaar van 2013”. Daarbij geeft de raad het college de opdracht een beschrijving te maken van competentieprofielen van functies die in contacten met de buitenwereld de gemeentelijke regiefunctie vorm en inhoud geven en deze functies  te koppelen aan de bijbehorende competentieprofielen. Om zowel recht te doen aan de uitvoering van deze delen van de motie als aan de bevindingen van de onderzoekers stellen wij de volgende aanpak voor.

In de kern gaat het ontwikkelingsproces om een leerproces in een lerende organisatie. Het management en de driehoek creeren daarvoor de stimulerende en uitdagende omgeving. We kiezen voor een werkwijze van ‘operationeel ontwikkelen’. Dat wil zeggen dat gewenste veranderingen werkendewijs ontwikkeld worden. We sluiten aan bij beweging die er al is en verzamelen mensen die hebben laten zien ‘mee te willen bewegen’, zowel binnen als buiten onze organisatie. Na een intensieve interviewronde volgden enkele gesprekken tussen het college en de BMC onderzoekers waaruit het college,in 5 thema’s, conclusies trok:

1.    Noodzaak van een herijking van het concept

De BMC onderzoekers kwamen in de gesprekken en documenten verschillende typeringen tegen van de regisserende gemeente en de invulling van de werkwijze Maatschappelijk Carrousel/Dynamiek in de Flashmob. Het lijkt hun noodzakelijk om de bestuurlijke – en ambtelijke organisatie (opnieuw) te laten ‘ontdekken’ wat er achter deze begrippen schuil gaat om daarna gezamenlijk met een eenduidige uitleg van het begrippenkader tempo te maken. Ze concluderen dat een gezamenlijke herijking van het concept Maatschappelijk Carrousel/ Dynamiek in de Flashmob kan bijdragen aan de bewustwording van de consequenties voor de te hanteren werkwijzen, de invulling van de relaties tussen de politieke en ambtelijke organisatie en de relatie tussen de ambtelijke organisatie en de maatschappelijke omgeving.

2.    Verbindt mensen en plekken die voortrekkers zijn

Binnen de organisatie wordt vanuit ‘Maatschappelijke carrousel en Flashmob’ gewerkt. Gebruik de aanwezige vaardigheden: De onderzoekers geven aan dat er binnen de organisatie enkele toppers en talenten functioneren die (potentieel) over deze capaciteiten beschikken. Ze concluderen dat het zaak is die groep snel uit te breiden of door horizontale leerprocessen collega’s mee te nemen in de competentieontwikkeling. Ze stellen vast dat een strakker onderscheid tussen de extern functionerende ‘trekkers’ en de binnen de ambtelijke organisatie functionerende ondersteuners wenselijk is voor de juiste positionering van de betrokkenen. Ook de ‘ondersteuners’ dienen de nodige vaardigheden te ontwikkelen om de gewenste werkwijzen te realiseren. “De extern gerichte en proces ondersteunende communicatie is de norm. Van instrumentele controle naar de ‘helpende controller’, van proceduregerichte advisering naar oplossingsgerichte ondersteuning”, aldus de onderzoekers.

3.    Investeer in leiderschap, creëer motorfuncties

Met de BMC onderzoekers concludeert het college dat de aansluiting tussen de politieke- en ambtelijke organisatie niet optimaal functioneert. Naast het verlies van energie en slagvaardigheid van de organisatie levert dit ook een enigszins verkokerde aanpak op binnen de afdelingen en sectoren. Men voert met veel energie de taken binnen de afdeling uit, maar er is nog niet voldoende aandacht voor de samenhang en afstemming tussen de sectoren. Er is nog ‘ongebruikte’ capaciteit binnen de organisatie door het onvoldoende horizontaal  en verticaal verbinden van de aanpak en werkwijzen. Door focus aan te brengen op basis van de visie, de slagkracht te vergroten door de ‘motorfunctie’ van het management effectiever vorm te geven en de verbinding zowel intern als extern gerichter te organiseren valt er veel winst te behalen. Een organisatie in verandering heeft behoefte aan een stimulerend leiderschap met inhoudelijke en organisatorische coaching. Het college onderschrijft de visie van de BMC onderzoekers dat naast de scherpe signalering van de externe behoeften, de ambtelijke organisatie doordacht en systematisch dient te worden meegenomen in het verandertraject. Dit vergt een inspirerende en transparante aanpak, die wordt gebaseerd op een duidelijk bij de ‘opdrachtgevers’ geborgde en gecommuniceerde visie.

4.    Betrek externen

De BMC onderzoekers spraken ook met ‘externen’ en constateren daaruit een beeld van een kansrijke samenwerking, maar met wisselende verwachtingen ten aanzien van de gemeente. “Externen benadrukken:

• De behoefte aan helderheid over de koers (wat wil de gemeente) en dan ook koersvastheid;
• Het belang van integraliteit en geen verschillende signalen ‘afhankelijk welke wethouder of ambtenaar je spreekt’;
• Het belang van communicatie (elkaar kennen, toegankelijkheid, actief betrokken worden, reageren op inbreng etc.);
• De goede invulling van ‘accountmanagement’”.

5.    Benut mogelijkheden voor versterking

Er zit spanning tussen tijd (o.a. in relatie tot ombuigingen en takenpakket van de gemeente) en het noodzakelijke ontwikkelproces in organisatie en bestuur.  De BMC onderzoekers constateren dat “daarbij ruimte moet zijn voor het invullen van de wens van de gemeenteraad om de organisatie op de goede plekken met de juiste competenties toe te rusten. Het tempo van de verandering dient passend te  zijn bij het gezamenlijk streven naar de vormgeving van een lerende organisatie.” Aansluiten en leren van concrete voorbeelden van veranderde posities en rollen waarmee onze en andere gemeenten ervaring hebben en daarmee gebruik maken van bestaande kennis en vaardigheden kan dit proces versnellen, constateert het college.

Om bovenstaande waarnemingen om te zetten in acties zijn krachtige trekkers nodig, zowel institutioneel als organisatorisch. Voor een succesvolle inbedding zal dit een gezamenlijke tocht moeten worden van de politieke, ambtelijke en maatschappelijke organisatie. Als organisatievorm kiezen we voor een stuurgroep die verantwoordelijk is voor de institutionele en organisatorische randvoorwaarden. Daarnaast wordt een actiegroep regiegemeente ingesteld die, gevraagd en ongevraagd, het proces aanjaagt, belemmeringen identificeert en voorstellen kan doen het proces te versnellen en te verdiepen. Voor de specifieke inhoudelijke begeleiding zullen stuur- en actiegroep zich laten bijstaan door een ervaren verandermanager die wordt aangesteld onder verantwoordelijkheid van het college. Het college is de opdrachtgever. De verandermanager voert het proces uit en kan steunen op twee groepen; de stuurgroep- en actiegroep regiegemeente.

6.    De stuurgroep regiegemeente

Een stuurgroep, bestaande uit de burgemeester, de directie, griffier, hoofd personeel en communicatie wordt verantwoordelijk voor de inrichting en voortgang van de trektocht. De stuurgroep benoemt per actiepunt een verantwoordelijk lid van de directie of het MT. Het MT is verantwoordelijk voor de ondersteuning van het proces. Onder regie van de stuurgroep wordt het plan van aanpak vertaald in een ontwikkelings-programma, inclusief de formulering en inrichting van de benodigde deelprojecten. De aansturing vanuit de stuurgroep heeft het karakter van programma- en projectmanagement. De (deel)projectleiders worden door de stuurgroep benoemd en door de organisatie gefaciliteerd.

7.    De actiegroep regiegemeente

Een dergelijke tocht heeft aanjagers nodig die langs ongebruikelijke, creatieve en directe wegen helpen drempels te identificeren en weg te nemen. Niet om een nieuw ‘instituut’ in te stellen maar om, mogelijk in wisselende samenstelling, het proces te versnellen en kracht te geven en ‘veranderaars’ een duidelijke rol te bieden. Eerder werkten enkele groepen ambtenaren samen in zgn ‘top-groepen’ om integraal en vernieuwend een aantal thema’s en domeinen in beweging te zetten. Dan wordt gebruik gemaakt van de veranderkracht van binnenuit. Nu willen we deze groep verbreden met ambtenaren die ervaringsdeskundige zijn, met maatschappelijke partners en raadsleden met als onafhankelijke taak om het ontwikkel- en leerproces aan te jagen, drempels te identificeren en voorstellen te doen deze te slechten. Deze ‘Actiegroep Regiegemeente’ krijgt daarmee een vrije rol, kan workshops organiseren, tussengesprekken organiseren, alarm slaan en met voorstellen voor versnelling en verdieping komen. De actiegroep zal zich ontwikkelen tot een kenniscentrum waar nieuwe projecten kunnen leren van ervaringsdeskundigen.

Op basis van kerntakendiscussie en lopende regieprojecten worden per afdeling één of meerdere projecten en daaraan gekoppelde processen geselecteerd die in het ontwikkelingstraject prioriteit hebben. Bijvoorbeeld de beheersvraag t.a.v. ‘Bomen buitengebied’ voor Openbare Werken of de ‘Coördinatie zorgvraag- en aanbod in de Lochemse kernen’ voor Maatschappelijke Ontwikkeling. Met deze procesgang wordt ook voldaan aan de opdracht van de raad om op de juiste plek en het juiste moment rol van werkstijlen en competentieprofielen te benadrukken en daarmee een koppeling te maken tussen de (regie-)opdrachten, accenten in de verschillende domeinen van het kwadrant en de voortgang en kwaliteit van uitvoering.

C.Tot slot

Financiële dekking van de opdracht (procesbegeleiding, extra uren projectformulering, ondersteuning analyse werkstijlen/competentieprofielen) en ondersteuning stuurgroep en actiegroep wordt gevonden in de reserve organisatieontwikkeling. Deze reserve ontstaat door het versneld uitvoeren van de (personele) bezuinigingen gekoppeld aan het later ‘inboeken’ van de gerealiseerde besparing. In februari 2013 is een begroting uitgewerkt om (een deel van) de beschikbare middelen hiervoor in te zetten. Selectie en voortgang van de regie-opdrachten wordt gedeeld via intranet. (Tussen)rapportage van de voortgang naar de gemeenteraad vindt in juni 2013 en juni 2014 plaats. Het gaat in het hier beschreven proces naar een regiegemeente niet om een ‘reorganisatie’. Herprioritering van taken om ruimte te maken voor dit ontwikkelingsproces, de kerntakendiscussie en het gesprek met maatschappelijke partners zal noodzakelijk zijn.

Wat het college voorstelt is niet vrijblijvend. De tijdsplanning is strak. Er worden hoge eisen gesteld aan de gemeenteraad, organisatie en college. Dat stelt stevige eisen aan het proces en de kwaliteit van de ondersteuning. Want wij zullen ons moeten gaan toerusten voor de toekomst. Wie meedoet, investeert in zichzelf, in de gemeente en in de gemeenschap. Dat doen we samen in een open en lerende omgeving. Hoe zitten we op onze plek in de organisatie en het bestuur? Hoe zorgen we ervoor dat ons persoonlijk functioneren en onze persoonlijke ontwikkeling in de lijn is met de toekomst, in de lijn is met wat onze plek en rol vraagt? Dat is de uitdaging en stelt ons in staat de keuzes te maken die ook op de lange termijn goed zijn voor onze Lochemse samenleving.

Lees meer over medezeggenschap:

https://www.merlijngroep.nl/blog/medezeggenschap-blog/een-nieuwe-kijk-op-medezeggenschap/