Omgaan met conflicten

De relatie OR – bestuurder is te vergelijken met een verstandshuwelijk, in een aantal gevallen zelfs met een gedwongen huwelijk. Hoewel beiden hetzelfde doel nastreven, namelijk de belangen van de onderneming dienen, hebben partijen veelal niet in vrijheid voor elkaar kunnen kiezen. Hiernaast bevindt de OR zich van nature in een conflictgevoelige positie, namelijk ingeklemd tussen bestuurder en achterban. Een driehoeksverhouding dus, met als extra com-plicerende factor dat ook OR-leden zelf elkaar niet hebben uitgezocht. Kortom: de nodige conflicten zijn al in de kiem aanwezig. 

Niettemin behoort een vruchtbare relatie tot de mogelijkheden, indien wordt voldaan aan een aantal randvoorwaarden. In de eerste plaats dient er een basis te zijn voor een gelijkwaardige samenwerking. Daarbij is van belang dat beide partijen hun verschillende rol accepteren op een voedingsbodem van wederzijds respect en vertrouwen met gemeenschappelijk doel: continuïteit van de organisatie. Maar ook in een vruchtbare relatie tussen OR en bestuurder liggen de conflicten op de loer.

Ontstaan en escalatie van conflicten

Het ontstaan en escaleren van conflicten is een dynamisch proces. Een belangrijk kenmerk is het zogenaamde ‘spiraal-effect’. Een conflictincident kan negatieve gevoelens oproepen en zo aanleiding geven tot verdere irritatie en frustratie. Deze gevoelens kunnen leiden tot nog meer agressief en destructief gedrag, zodat elke episode tot een verhoging van de spanning leidt. Escalatie versterkt dan reeds bestaande negatieve beelden, houdingen en gedragsvormen en lokt een nieuw incident uit, dat ook weer versterkend werkt, etc. Een ander proces dat optreedt bij het escaleren van conflicten, is het zogenaamde ‘verkokering-effect’: partijen graven zich steeds meer in hun eigen standpunten in en hebben steeds minder oog voor de standpunten en belangen van de wederpartij. In wezen verliezen partijen steeds meer het zicht op de realiteit en maakt de bril plaats voor oogkleppen. De inhoudelijke kant van de zaak verdwijnt naar de achtergrond van het conflict, de zaak vernauwt zich tot een principekwestie. Het conflict wordt meer en meer beheerst door relationele aspecten tussen partijen, zoals de onderlinge bejegening: men voelt zich bijvoorbeeld niet gehoord, niet serieus genomen of niet gewaardeerd.

Een veelgebruikt model voor de analyse van conflictescalatie binnen organisaties is de escalatieladder die negen escalatiegraden kent. Dit model onderscheidt drie hoofdfasen en elke hoofdfase bestaat weer uit drie escalatiegraden.

Hoofdfase 1

In de eerste hoofdfase van het conflict zijn partijen zich bewust van spanningen en tegenstellingen en ze spannen zich in om hier op rationele en beheerste wijze mee om te gaan. Naarmate het conflict in deze eerste hoofdfase escaleert, ervaren partijen dat naast de bestaande zakelijke tegenstellingen ook de wijze waarop met deze tegenstellingen wordt omgegaan aanleiding geeft tot irritaties en spanningen. Kenmerkend voor deze fase is dat partijen, ondanks de bestaande spanningen, het conflict in onderlinge samenwerking trachten op te lossen. De wil om een win-win situatie te creëren en tot een gezamenlijke oplossing van het conflict te komen, is in deze eerste escalatiegraad nog duidelijk aanwezig.

Het conflict begint vaak met een discussie, waarin de standpunten van partijen zich beginnen te verharden. Partijen hebben steeds minder oor en oog voor elkaars argumenten. Partijen raken steeds meer gefixeerd op wat hen scheidt in plaats van wat hen bindt. Omdat de wil om tot een gezamenlijke oplossing te komen in deze fase nog duidelijk overheerst, eindigt het gros van de conflicten tussen OR en bestuurder in deze fase.

In de tweede escalatiegraad treedt een verdere polarisatie van het conflict op. Er wordt nu geknaagd aan het beginsel van gelijkwaardigheid tussen partijen: partijen beginnen zichzelf lichtelijk superieur te vinden. De bestuurder kan het gevoel krijgen dat de OR op de stoel van de directie gaat zitten. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren indien de OR gebruik maakt van zijn initiatiefrecht, of indien de OR zich dwingend opstelt bij gebruikmaking van zijn instemmings- of adviesrecht. Andersom kan de OR het gevoel bekruipen dat hij niet serieus genomen wordt door de bestuurder. Dit uit zich in gedrag dat over en weer irritaties oproept: persoonlijke aanvallen, manipulaties, misleiding etc. Hoewel partijen elkaar wantrouwen in de verbale communicatie, proberen zij in deze fase toch nog door middel van praten de tegenstellingen op te lossen.

De derde escalatiegraad kenmerkt zich door een verschuiving van aandacht van verbale communicatie naar de non-verbale: geen woorden, maar daden. Partijen beginnen er minder in te geloven dat de problemen kunnen warden opgelost door middel van discussie. Het wantrouwen tussen partijen groeit, Zo kan de OR het gevoel krijgen dat de bestuurder een spelletje met hem speelt onder het motto ‘pappen en nathouden’. Dit wantrouwen is vaak gebaseerd op de vooronderstelling dat de bestuurder belangrijke voorgenomen besluiten bewust achterhoudt, zodat de OR voor voldongen feiten komt te staan. Men let meer op non-verbale signalen van de wederpartij. Door te letten op intonatie, mimiek en lichaamshouding van de wederpartij wordt getracht te ontdekken wat de andere partij nu werkelijk bedoelt. Gissingen, interpretaties en misvattingen wakkeren vervolgens het conflict weer aan. Alhoewel de psychische afstand tussen partijen groeit, sluiten zij zich nog niet geheel voor elkaar af.

Hoofdfase II

In deze fase vormt de relatie van partijen de belangrijkste bron van irritatie en spanning. Het wantrouwen is nu zo gegroeid dat partijen er geen brood meer in zien om in samenwerking met de tegenpartij het conflict op te lossen. De wil om een win-win situatie te creëren heeft plaats gemaakt voor een win-lose houding.

In de vierde escalatiegraad aanbeland gaat het partijen alleen nog om ‘winnen of verliezen’. Partijen zoeken naar ondersteuning door derden, die zij proberen te overtuigen van hun gelijk. Zwart wit denken beheerst nu de percepties van partijen (een positief zelfbeeld versus een negatief beeld van de wederpartij). De polarisatie van het conflict is toegenomen, maar partijen willen elkaar nog niet geheel kwijtraken.

De vijfde escalatiegraad is een fase waarin partijen beginnen te twijfelen aan elkaars morele integriteit. Op het moment dat één van partijen meent te herkennen dat de wederpartij immorele tactieken toepast om zijn gelijk te halen, verandert de houding in het conflict in hoge mate. Het vechten wordt radicaler: het gaat nu om het verdedigen van de eigen integriteit en het ontmaskeren van de immoraliteit van de ander. Al het handelen is gericht op gerichtsverlies van de ander en dit leidt gemakkelijk tot persoonlijke beschadiging. In deze fase is een compromis uitgesloten.

In de zesde escalatiegraad overheersen de dreigingsstrategieën. Er worden over en weer harde eisen geformuleerd onder de dreiging van sancties (bijvoorbeeld een staking) wanneer deze eisen niet worden ingewilligd. In deze provocatieve fase wordt een dreiging beantwoord met een weder dreiging.

Hoofdfase III

In deze fase wordt het streven naar het toebrengen van schade bij de wederpartij allesoverheersend. Er is dan ook geen winst meer te behalen; er ontstaat een lose-lose verhouding. Het is een strijd die uiteindelijk louter verliezers oplevert. Conflicten tussen OR en bestuurder bereiken zelden deze hoofdfase.

lnstrumenten

In de WOR worden diverse instrumenten genoemd in het kader van conflicthantering en -oplossing. De belangrijkste zijn: overlegvergaderingen (art. 23– 24 WOR), bemiddeling door een bedrijfscommissie (art. 36 WOR), beroep door de OR bij de Ondernemingskamer van het Gerechtshof te Amsterdam in het kader van het adviesrecht (art. 25 WOR), verzoekschrift aan de Kantonrechter in te dienen door de OR of de bestuurder in het kader van de uitoefening van hun respectievelijke rechten en verplichtingen die voortvloeien uit de WOR (algemeen: art. 36 WOR; instemmingsrecht: art. 27 WOR). Van de beslissing van de Kantonrechter kunnen partijen nog in hoger beroep bij de Rechtbank en daarna in cassatie bij de Hoge Raad. In de praktijk van conflicthantering en oplossing spelen nog andere instrumenten een rol. Hierna volgt een (niet uitputtende) opsomming van de beschikbare instrumenten.

Overleg(vergadering)

De meeste conflicten die ontstaan tussen de OR en de bestuurder komen niet verder dan de eerste of tweede escalatiegraad. Doorgaans worden deze ontkiemende conflicten intern opgelost door middel van overleg. In die zin kan de in de WOR geregelde overlegvergadering dan ook worden beschouwd als het instrument voor conflictoplossing. De overlegvergadering kan echter ook een broeikas van conflicten zijn. Meestal spelen hierbij opkomende communicatiestoornissen een rol. In het kader van conflictoplossing is het dus van belang om te beschikken over instrumenten die de communicatie positief kunnen beïnvloeden, waaronder: luisteren, samenvatten, lichaamshouding, mimiek, intonatie, vraagtechnieken, reflecteren op zowel inhoudelijk, relationeel als emotioneel niveau, herkaderen, analyse van de communicatie zelf en procedurele technieken, zoals schorsen of verdagen van de vergadering, uitstellen besluitvorming, nader onderzoek plegen, advies van derden inwinnen, informeel overleg tussen bestuurder en de voorzitter van de OR, etc. Hiermee wordt direct duidelijk wat het belang van scholing en vaardigheidstraining is voor een goede samenwerking tussen OR en bestuurder.

Een complicerende factor bij het instrument van overleg bij conflicten tussen OR en bestuurder is het bestaan van verschillende overlegniveaus. Ook binnen overheidssectoren is de situatie ontstaan dat georganiseerd overleg en medezeggenschap in elkaars vaarwater zitten, bijvoorbeeld door een overlap van bevoegdheden en eventuele hiaten in de besluitvorming.

Procesbegeleider

Indien partijen er zelf niet meer uitkomen, kunnen zij een derde inschakelen die hen begeleidt bij het de-escaleren en oplossen van het conflict. In de literatuur wordt deze derde aangeduid als moderator of procesbegeleider. Het onderscheid is vooral theoretisch. Een moderator stelt zichzelf wat meer op de achtergrond op en stapt zo min mogelijk tussen partijen. De zelfwerkzaamheid van partijen staat hierbij. De moderator brengt partijen in beweging, helpt mechanismen te doorzien, percepties te verhelderen en misvattingen te ontzenuwen. Een procesbegeleider of moderator kan afkomstig zijn uit de organisatie zelf, uit een andere organisatie binnen de overheidssector of uit een externe organisatie. Afhankelijk van de escalatiegraad en de aard van het conflict kan het wenselijk zijn dat deze derde over specialistische inhoudelijke kennis beschikt en/of het reilen en zeilen binnen de organisatie kent. De winst van deze vorm van conflictoplossing is vooral gelegen in het inzicht dat partijen verkrijgen in het ontstaan en escaleren van hun conflict. Veelal worden steeds terugkerende storende communicatiepatronen zichtbaar gemaakt en instrumenten aangereikt om deze patronen te doorbreken dan wel het ontstaan ervan te voorkomen.

Mediation

Mediation komt de laatste jaren steeds meer in de belangstelling te staan. De essentie van mediation is dat partijen onder begeleiding van een mediator zelf naar een oplossing voor hun conflict zoeken. Een MfN Registermediator (een mediator die is geregistreerd bij de Mediationfederatie Nederland) is een onafhankelijke en onpartijdige derde die een opleiding heeft gevolgd bij een door de MfN erkend opleidingsinstituut en vervolgens met succes een kennistoets en een assessment heeft afgelegd. Ruim 75% van de mediationprocedures eindigt in een voor partijen aanvaardbare oplossing. Mediation vindt plaats op basis van vrijwilligheid: elke partij (alsmede de mediator) heeft het recht om zich op elk moment in de procedure terug te trekken. Een tweede randvoorwaarde is vertrouwelijkheid. Om de vertrouwelijkheid te waarborgen, wordt aan bet begin van de mediation een mediationovereenkomst gesloten, waarin onder andere een regeling over beslotenheid en geheimhouding is opgenomen. Hierdoor kunnen partijen tijdens de mediation vrijuit met elkaar van gedachten wisselen. De belangrijkste voordelen van een mediationprocedure zijn: besparing van tijd en kosten, herstel van de communicatie, kans om het werkelijke conflict op te lossen, behoud van het zelfbeschikkingsrecht van partijen en een gerede kans op een win win oplossing.

Bedrijfscommissie

In geschillen over de toepassing van de WOR moet eerst de Bedrijfscommissie om bemiddeling en advies worden gevraagd alvorens een procedure bij de Kantonrechter kan worden gestart (art. 36 WOR), Voor de overheidssectoren die onder de WOR vallen is een Bedrijfscommissie voor de Overheid ingesteld. De procedure is als volgt. Eerst dient het geschil schriftelijk en gemotiveerd aan de Bedrijfscommissie voorgelegd te worden, waarna de wederpartij schriftelijk en gemotiveerd kan reageren. Vervolgens wordt een zittingsdatum bepaald voor een mondelinge behandeling van het geschil. Op deze zitting tracht de Bedrijfscommissie een minnelijke schikking tot stand te brengen. Indien geen minnelijke schikking wordt bereikt, brengt de Bedrijfscommissie aan partijen schriftelijk verslag van haar bevindingen uit met een advies omtrent de oplossing van het geschil. Partijen kunnen vooraf aan de Bedrijfscommissie verklaren dat dit advies voor partijen bindend zal zijn.

Arbitrage

Indien partijen hiermee instemmen, kan het conflict ook ter beslechting worden voorgelegd aan een arbitragecommissie. Partijen kunnen aankloppen bij een bestaande arbitragecommissie of zelf een commissie samenstellen. De procedure heeft veel trekken van een gerechtelijke procedure: de eisende of verzoekende partij brengt het geschil aan, waarna één of twee schriftelijke rondes komen. Vervolgens komt de zaak op zitting, waarna een al dan niet bindend advies wordt uitgebracht. Meestal wordt op de zitting ook nog onderzocht in hoeverre een regeling in der minne tot de mogelijkheden behoort.

Rechterlijke instanties

Indien het conflict hoog is opgelopen en andere vormen van conflictoplossing niet tot het gewenste resultaat hebben geleid, kunnen partijen zich nog altijd tot de rechter wenden. Hierboven is reeds globaal aangegeven hoe een en ander in de WOR geregeld is. In gevallen van onverwijlde spoed kan een verzoek tot het treffen van een voorlopige voorziening worden ingediend. Overigens eindigen vele procedures niet in een uitspraak, omdat ook rechters steeds vaker een poging doen om partijen tot een minnelijke oplossing te bewegen.

Slotopmerkingen

‘Voorkomen is beter dan genezen’

Geldt uiteraard ook voor conflicten tussen OR en bestuurder. Het belangrijkste daarbij is naar onze mening dat bestuurder en OR in hun samenwerkingsperiode telkens helder zicht houden op de aard van hun conflicten, het escalatiestadium en de ruimte van de eigen blik er op. Gaat het om ‘nuttige’ conflicten, zakelijke belangentegenstellingen die ook voor de organisatie in haar totaliteit, tijd en discussies waard zijn of is men ongemerkt beland in een communicatieconflict, waardoor men gaandeweg de escalatieladder bestijgt tot ‘the point of no return’. Dat laatste type is onnuttig, want dat kan over en weer enorme energie kosten zonder dat partijen en de organisatie ermee gediend zijn. Daarom is inzicht in communicatieprocessen en conflictmodellen vaak nog belangrijker dan inzicht in de WOR.

Dit artikel is geschreven door:

• Erwin Krens 
• Dick Bonenkamp

Basistraining conflictadviseur

Zou u efficiënter en constructiever met conflicten willen leren omgaan en adequaat kunnen adviseren over de juiste aanpak? De opleiding is bestemd voor ervaren professionals die een interne of externe rol hebben bij conflictkwesties in organisaties. Lees meer

Lees meer over conflicten:

https://www.merlijngroep.nl/actueel/conflict/