White paper over Bedrijfsmaatschappelijk werk

In deze white paper wordt de functie bedrijfsmaatschappelijk werk belicht vanuit diverse invalshoeken.

Beste lezer,

Welkom in de White paper en bij de Merlijn Groep.
De White paper over bedrijfsmaatschappelijk werk van de Merlijn Groep bevat informatie over het beroep van de bedrijfsmaatschappelijk werker en de begeleiding van medewerkers met psychosociale problemen. In deze White paper wordt ingegaan op een aantal thema’s uit het psychosociaal werkdomein. Maar eerst wordt op deze pagina de positie van bedrijfsmaatschappelijk werk toegelicht.

De Positie

Bedrijfsmaatschappelijk werk anno 2021 is een specialisatie (post-hbo) van maatschappelijk werk. Maatschappelijk werk is opgenomen in de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO). Het werkterrein van bedrijfsmaatschappelijk werk is niet gebaseerd op de WMO, maar heeft haar basis in de Arbowet waar ‘veiligheid, gezondheid en welzijn’ voor medewerkers is opgenomen.
De bedrijfsmaatschappelijk werker is allround en daardoor voor organisaties een goede keuze voor de psychosociale zorg voor medewerkers in de organisatie. De positie van bedrijfsmaatschappelijk werk is vergelijkbaar met functies zoals HRM, arbeidsdeskundige en staffunctionarissen.

Historie in vogelvlucht

Sociaal werk werd in de 13e eeuw ten tijde van de historische tovenaar Merlijn al uitgevoerd. Dit werd verzorgd door de gildes van toen. Later in de tijd werd sociaal werk ondergebracht bij de kerk. In 1883 kwam de eerste maatschappelijk werker in dienst van de N.V. Nederlandsche Gist- & Spiritusfabriek in Delft. Het beroep bedrijfsmaatschappelijk werk was geboren.
Het aantal bedrijven met bedrijfsmaatschappelijk werkers in dienst had, nam langzaam toe. Tijdens en na WOII en na het invoeren van de Arbowet in 1980 volgden meer bedrijven. De hbo-opleiding voor maatschappelijk werk werd verzorgd door de Sociale Academie wat nu HBO Maatschappelijk Werk en Dienstverlening is.

Psychosociaal werk

In het vorige kopje, over de positie van bedrijfsmaatschappelijk werk, is uitgelegd vanuit verschillende invalshoeken wat de positie van de bedrijfsmaatschappelijk werker is. Onder dit kopje wordt de positie in beeld gebracht vanuit de invalshoek ‘de structuur van de psychologische en psychosociale zorg in Nederland’.

Sinds een aantal jaren ontstaan nieuwe functies op onderdelen van de werkterreinen van bovenstaande professionals. Op zich is dat geen probleem. Echter het verschil tussen een professional en een ‘deskundige op sec één deelgebied’, is de bandbreedte van de professional en de brandbreedte van de nieuw gecreëerde functie. Dat komt tot uiting in de kwaliteit. De professional kijkt met een bredere visie naar de medewerker met een hulpvraag. Bijvoorbeeld: Is er sprake van multi-problematiek? Zijn er meer oorzaken? Wat is de prioriteit voor een aanpak? De nieuwe functie werkt beperkter en alleen binnen het eigen werkgebied.

Bedrijfsmaatschappelijk werk in de spreekkamer

 

De intake

Wanneer de medewerker verwezen wordt naar bedrijfsmaatschappelijk werk of contact opneemt op eigen initiatief, wordt een afspraak gemaakt voor een intake. Tijdens de intake wordt geïnventariseerd wat er aan de hand is, een eenduidig probleem of een stapeling van meer problemen, waardoor de medewerker uit balans is geraakt. De inzet van bedrijfsmaatschappelijk werk is dan curatief. De bedrijfsmaatschappelijk werker werkt ook preventief aan het voorkomen van ziekteverzuim. Er is in de intake gelegenheid voor uitingen over wat de situatie doet met de medewerker.

In het tweede deel van de intake wordt aandacht besteed aan het bepalen van de prioriteit binnen de onderwerpen die eerder zijn geïnventariseerd. Welk probleem staat bovenaan en wat is of wordt het doel van de medewerker. Ook wordt psycho-educatie gegeven, zodat voor de medewerker orde in de chaos van gedachten en gevoelens komt en de situatie overzichtelijk wordt. Overzicht hebben is belangrijk voor het prioriteren van acties en het maken van afspraken. En dat geeft rust.

Op basis van de inventarisatie, prioritering en concrete werkpunten wordt in het derde deel van de intake een inschatting gemaakt voor het aantal nodige gesprekken na de intake. Bij bedrijfsmaatschappelijk werk is de duur van het traject ongeveer 5 tot 7 gesprekken na de intake. Soms blijkt dat er meer gesprekken nodig zijn. Dan wordt verlenging aangevraagd. Veelal zijn 2 of 3 gesprekken voldoende en kan de medewerker weer vooruit.

Plan van aanpak

In het plan van aanpak worden de persoonlijke gegevens opgenomen, de probleemstelling, de hulpvraag en de gemaakte afspraken over de werkpunten. Het plan van aanpak wordt samen met de medewerker opgesteld en door medewerker ondertekend. Het plan van aanpak moet voldoen aan de voorschriften van de AVG.

Als een verwijzing vanuit de bedrijfsarts is gedaan wordt het plan van aanpak doorgestuurd naar de bedrijfsarts. Als de leidinggevende verwezen heeft dan krijgt de leidinggevende ook het plan van aanpak. De medewerker heeft invloed op de inhoud van het plan van aanpak. In het plan van aanpak staat niets waarmee de medewerker het oneens is. De medewerker ontvangt ook het plan.

Machtiging voor informatie aan derden

Een ander document dat gebruikt en ondertekend wordt is de ‘machtiging voor informatie aan derden’ zodat de bedrijfsmaatschappelijk werker kan overleggen met en terugkoppelingen geven aan de leidinggevende en de bedrijfsarts’. Het formulier is geen vrijbrief voor de bedrijfsmaatschappelijk werker om met anderen te overleggen over de medewerker. Als overleg nodig is met de bedrijfsarts en/of leidinggevende, dan wordt vooraf met de medewerker besproken wat de bedrijfsmaatschappelijk werker wel of niet mag bespreken. Trajecten bij bedrijfsmaatschappelijk werk zijn vertrouwelijk. Dat vertrouwen mag niet geschaad worden.

Verwijzingen naar Bedrijfsmaatschappelijk werk

Op deze bladzijde staat problematiek die op het werk kan voorkomen en die reden kan zijn voor ziekteverzuim of (tijdelijk) minder goed functioneren. Voor de onderwerpen die in de onderstaande bordjes staan is verwijzing naar bedrijfsmaatschappelijk werk geïndiceerd.
Psychiatrische of psychologische problemen zijn hier niet in opgenomen. Wanneer die voorkomen is verwijzing naar de huisarts en bedrijfsarts nodig.
Wanneer verwezen wordt naar de reguliere hulpverlening kan het lang duren voordat de afspraak plaatsvindt. De leidinggevende kan bedrijfsmaatschappelijk werk inschakelen voor een overbruggingscontact ter ondersteuning van de medewerker. Soms kan gewerkt worden aan het motiveren voor behandeling en kan de medewerker via psycho-educatie geïnformeerd worden.

Stress en burn-out 1/3

Dat ons leven inmiddels propvol zit met drukte en stress is gewoon geworden. Dat door die drukte en stress roofbouw wordt gepleegd op het lichaam, daar gaan we aan voorbij. Klachten en fysieke en mentale alarmsignalen van je lijf en psyche worden genegeerd.

De route naar burn-out in 7 maanden (een inschatting)

 

Spanningen en stress

Spanningen en stress beginnen met milde klachten, bv. sneller geïrriteerd zijn, het lontje wordt korter, ongeduld over futiele dingen, perfect willen zijn, soms moeilijk in slaap komen, wakker worden ’s nachts en liggen piekeren. Druk druk druk! In deze fase is het mogelijk om een toename van klachten te voorkomen indien er maatregelen worden genomen.

Overspanning

Klachten nemen toe en er komt een gejaagdheid. Het lukt steeds minder om alle ballen in de lucht te houden, thuis en op het werk. De concentratie neemt af. Je voelt dat het anders moet, maar er zijn meer redenen om toch door te gaan i.p.v. met de leidinggevende in gesprek te gaan en de klachten bespreekbaar te maken. Om er iets aan te doen probeer je het probleem op te lossen zoals je dat altijd doet, nl. nog harder werken. In deze fase is er nog een weg terug door met de leidinggevende in gesprek te gaan en maatregelen te nemen.

Burn-out

De klachten worden ernstig, veel gepieker, ’s nachts weinig of geen slaap. Harde geluiden zijn moeilijk te verdragen. Verder verlies van concentratie, vergeetachtigheid neem toe, vermoeidheid, overgevoeligheid, piekeren, innerlijke discussies voeren, doomscenario’s bedenken en een depressief gevoel. Nog steeds wordt geprobeerd jezelf staande te houden op de manier waarop je dat altijd deed: harder werken. Maar dat werkt niet, integendeel het werkt averechts, je wordt niet begrepen, ‘maak je je daar nou druk over.’ In deze fase kan er nog een uitweg zijn, maar die wordt vaak niet gezien en dan komt het moment dat je instort en je je ziek moet melden, echt opgebrand.

Stress en burn-out 2/3

 

Hoe ontstaan stress en burn-out?
De opbouw van stress gebeurt geleidelijk. Er zijn wat klachten die als ongemakkelijk worden ervaren, maar waarvan het niet nodig lijkt om daar al te veel aandacht aan te besteden. Langzaamaan nemen de klachten toe, maar je denkt er nog hetzelfde over als de eerste keer dat je ze opmerkte: harder gaan werken en geen aandacht schenken aan de klachten is de standaard reactie.

Factor de alarmbellen:

Gedurende de toenemende stress geven je lijf en psyche alarmsignalen af. Je luistert niet naar de signalen en uiteindelijk dooft het alarmsysteem. Bij navraag achteraf kunnen medewerkers zich de signalen nog herinneren. Die herinnering is een leerzaam moment en een anker voor herstel, maar het alarmsysteem heeft tijd nodig om te herstellen.

Factor adrenaline /cortisol:
Adrenaline is het stresshormoon. Als je in een onverwachte gevaarlijke situatie terecht komt, stijgt de adrenaline zeer snel, zodat je extra kracht krijgt om de situatie te kunnen overleven. Adrenaline is dus een bijzonder sterk en adequaat hormoon. Het duurt een à twee weken om het gehalte adrenaline in zijn natuurlijke staat terug te brengen.

Maar als je op de route naar burn-out bent, spreek je ook het stresshormoon adrenaline aan, elke keer dat je de alarmbellen negeert. Zo verweer je jezelf in de werkdruk en haast-situaties. Het lukt je de ballen in de lucht te houden dankzij de adrenaline. De inzet van adrenaline bij stress gebeurt vaker dan een inzet bij een gevaarlijke situatie. De adrenalinepieken komen steeds meer en dichter na elkaar voor. De adrenaline kan niet meer in de natuurlijke stand komen en stapelt en stapelt. Je kunt ’s nachts niet slapen, je bent zelfs ’s nachts fit, actief en tegelijkertijd doodmoe. Uiterste gevoeligheid en alertheid en een gevoel dat je er wel bent maar met een zekere afstand, of gewoon niet. Het adrenalinegehalte in je fysieke systeem is veel te hoog, werkt niet voor je, maar tegen je en is zeer ongezond.

Factor jezelf en de omgeving:
Medewerkers die risico lopen op overspanning en burn-out zijn vaak harde werkers met een (te) groot hart voor de zaak, perfectionistisch, faalangstig, moeite met grenzen stellen en moeite om er voor uit te komen dat het niet meer lukt om alle ballen in de lucht te houden, waarvoor men zich vervolgens schaamt.

Stress en burn-out 3/3

De omgeving heeft niet in de gaten dat je er beroerd aan toe bent. Adrenaline heeft namelijk een bijzondere bijwerking, je gaat er van buiten goed van uitzien terwijl je je van binnen een ruïne voelt en het erg slecht met je gaat. De mensen in je omgeving blijven je bevragen en werk geven. Het gaat toch goed! Zolang jij niets meldt kunnen anderen niet raden hoe bij jou de vlag er echt voorstaat. En zo gaat het richting burn-out.

Bedrijfsmaatschappelijk werk

Burn-out heeft vele gedaanten. Dat is voor ieder anders. Het fysieke lichaam ofwel het fysiologische systeem heeft hersteltijd nodig. Het hoge adrenalinegehalte en de invloed daarvan op je gehele systeem moet dalen en tot rust komen. Het alarmsysteem moet weer herstellen. Dat herstel wordt gerealiseerd vanuit de ratio. Je voelt de alarmsignalen niet. Maar met je rationele vaardigheden ga je een plan maken met een inschatting over wat je aankan. Jouw ‘ratio’ helpt het gevoel zoals het gevoel soms bij een rationeel probleem kan helpen.

Het psychologische systeem heeft ook hersteltijd nodig, herziening van je oude waarden en nieuwe oplossingen uitvinden die jou beter beschermen.

Met de bedrijfsmaatschappelijk werker wordt gewerkt aan een of meer van de volgende punten:

• De hard werkende medewerker: oud gedrag bij stress is: nog harder gaan werken. Nieuw gedrag bij stress is: even rustig de tijd nemen om een inventarisatie van to-do dingen te maken en aangeven wat je wel en niet kunt doen.
• Perfectionisme: niet alles hoeft een 10 te krijgen. Een 7 of een 8 mag ook weleens. Tevreden zijn met soms een 8 of een 7 of lager.
• Faalangst: ligt in het verlengde van perfectionisme. Leerpunt is dat fouten maken niet erg is en dat schaamte niet nodig is. Je bent niet de enige die dit overkomt. Een fout niet framen als fout maar als ‘leerpunt’.
•  Grenzen stellen: ‘nee’ leren zeggen en opkomen voor jezelf en het eigen belang.
•  In het herstelproces is accepteren, verwerken en hanteren aan de orde.

Het herstelproces kan verwarrend zijn; alsof je achteruit gaat in plaats van vooruit. Dat is niet zo. Het herstelproces is vergelijkbaar met een topsporter die om wat voor reden 6 maanden niet heeft gesport en weer begint. De eerste weken heeft een sporter enorme spierpijnen en andere ongemakken. Het vergt enige tijd om weer op volle kracht te komen. Dat herstelproces is ook van toepassing op een burn-out. Het is geen herstel als bij griep, waarbij je je elke dag beter voelt worden.

Bedrijfsmaatschappelijk werk tijdens Corona

Corona: een wereldwijde pandemie, die in 2020 Nederland bereikte. De besmettingen verspreidden zich over het hele land. Nederland ging in een lockdown en een groot deel van werkend Nederland kwam thuis te zitten op de thuiswerkwerkplek.
De effecten op mensen als gevolg van het thuiswerken zijn groot. Door Corona en thuiswerken voelen mensen zich afgesloten en geïsoleerd. Stress en onveiligheidgevoelens nemen toe. Sommige medewerkers zitten in een rouwproces door verlies van dierbaren, verlies van werkritme, baan(verlies), verlies van de dagelijkse contacten, verlies van autonomie/ vrijheid, het gevoel dat je niet meer kan staan en gaan waar je wil.
Hierdoor raken mensen in disbalans en reageren daarop met een ‘fight – flight of freeze’-reactie. In deze drie standen volgt boosheid, lichtgeraaktheid/agressie of gewoon doen of het niet bestaat. Er is een ‘niets aan de hand-houding.’ De stress die ontstaat kan leiden naar een oud gevoel uit het verleden waardoor stress verlammend gaat werken. Stress, depressie en eenzaamheid onder medewerkers neemt toe.
Voor werknemers die in een fysieke en psychologische disbalans komen kan bedrijfsmaatschappelijk werk ondersteuning en begeleiding bieden. Bedrijfsmaatschappelijk werk helpt om de energetische balans te herstellen. Privé- en werk gerelateerde klachten worden besproken.
De Bedrijfsmaatschappelijk werker vraagt naar de mentale, fysieke stand van zaken en naar de interactie tussen de medewerker en zijn/haar omgeving zoals partner en kinderen, familie en werkcontacten.

• Het belangrijkst: erkenning geven aan gevoelens: dat die er mogen zijn en dat die normaal zijn in de gegeven omstandigheden.
• Het dag/nachtritme: zijn er wisselende inspannings- en ontspanningsmomenten en hoe verloopt dat? Is er sprake van een verstoord slaapritme?
• Fysiek: tips om fysiek sterker te worden door bv. te wandelen en te fietsen.
• Mentaal: disfunctionele gedachtegangen omzetten in helpende gedachtes. Gedachten opschrijven draagt bij aan bewustwording.
• Mentaal: tips geven voor interessante boeken, artikelen, luisteren naar podcasts of op YouTube meditatiesessies volgen.
• Sociale activiteiten: in contact staan en blijven met je omgeving, evenwicht zoeken in het thuiswerken in combinatie met kinderen thuis. Hoe kan dat goed geregeld worden en afspraken daarover maken.
• Rouw en verliesverwerking
• De sessies kunnen individueel en in groepsverband live/online geregeld worden.

Ziekteverzuim en re-integratie

In iedere organisatie zijn medewerkers die ziek zijn en als gevolg daarvan verzuimen. Dat is een vast gegeven. Maar er kan wel invloed worden uitgeoefend op de omvang van de ziekmeldingen, de duur van het verzuim en de re-integratie in het werk. Op die gebieden heeft de bedrijfsmaatschappelijk werker de rol van preventie en beperking van ziekteverzuim.

Ziekteverzuim betekent voor de werkgever kosten. Als het bedrijfsmaatschappelijk werk goed functioneert is dat voor de betrokkenen, medewerker en werkgever, profijtelijk.
Het doel van bedrijfsmaatschappelijk werk is niet alleen preventie van ziekteverzuim en als er ziekteverzuim is, de focus op snel re-integreren, nee de bedrijfsmaatschappelijk werker gaat met de medewerker aan het werk. Een aantal voorbeelden:

• Bij stress: verminderen van klachten, bewustwording en inzicht in de principes van stress en eigen stressoren.
• Leren omgaan met de energiebalans: wat geeft energie en wat neemt energie.
• Werken aan accepteren en hanteren.

De fases na de ziekmelding:

De medewerker die zich ziek meldt met griep is iets wat voorkomt en is kort verzuim. Meldt de medewerker zich meer dan 3x per jaar ziek met griep of om andere redenen, dan wordt dat benoemd als frequent verzuim. Is de medewerker langer dan 6 weken ziek dan is er sprake van langdurig verzuim.

Handvatten voor de leidinggevende:

1. Nagaan wat de reden is van het verzuim.
2. In gesprek met de medewerker bespreken wat de medewerker nodig heeft. Verwijzen naar bedrijfsmaatschappelijk werk. Ook als de medewerker geen psychosociale problemen heeft maar wel andere problemen.
3. Als er meer aan de hand is, is verwijzen naar de bedrijfsarts geïndiceerd.

Voor alle fasen in het ziekteverzuim is het in gesprek gaan en blijven nodig. Voor het herkennen van signalen kan de bedrijfsmaatschappelijk werker aan leidinggevende adviseren en handreikingen geven.

Re-integratie

Of de medewerker nu mentale of fysieke redenen heeft voor ziekteverzuim, de balans werk-privé is in beide gevallen zwaar uit het lood. Voor de medewerker is dat aangrijpend. De bedrijfsmaatschappelijk werker kan ondersteunen, een luisterend oor bieden en tips geven.

De bedrijfsmaatschappelijk werker kan de medewerker helpen bij het vinden van mogelijkheden en het maken van een voorstel voor re-integratie. Dat geeft de medewerker regie en bevordert herstel. Het maakt verschil of iemand veel denkt over zijn ziekte of denkt aan mogelijkheden om deels aan het werk te kunnen.

Conflict en de invloed op de gezondheid

Onder dit kopje wordt de volgende vraag beantwoord: ‘Heeft het hebben van een conflict invloed op iemands gezondheid?’ Het antwoord is ‘jazeker, daar kan je ziek van worden.’ Het ‘hoe’ wordt hieronder nader toegelicht.
Er zijn verschillende soorten conflicten. Welk soort conflict twee partijen hebben is bij regelmaat de kapstok voor een andere oorzaak. Vaak is dat de bejegening. De volgend scene is daar een voorbeeld van.

Nadat mensen een bon hadden gekregen van een agent, werd hen de vraag gesteld ‘bent u tevreden over de agent?’. 80% was tevreden. 20% was niet tevreden en noemde als reden ‘de bejegening zonder respect door de agent’. Niet de bon veroorzaakte ontevredenheid maar de bejegening.

Meningsverschillen, conflicten, veranderingen en ander slecht nieuws zijn van alle tijden. Medewerkers kunnen accepteren dat zoiets als een conflict ook hen kan overkomen, maar de manier waarop gecommuniceerd wordt voor en tijdens het conflict maakt het verschil voor het resultaat.

In een setting van een conflict met een collega is er sprake van gelijkwaardigheid met de conflictpartner. Het hebben van een conflict zelf is heel vervelend, maar er zijn gelijke kansen om het conflict te kunnen beslechten. Vanuit deze situatie kunnen medewerkers ziek worden vanwege het hebben van een conflict, de aard van het conflict en de bejegening tijdens het conflict.

In een setting waar er een conflict is tussen een medewerker en een leidinggevende of hogere leidinggevende is er geen gelijkwaardigheid. De medewerker wordt geconfronteerd met het conflict (eerste lading) en heeft daarnaast grote zorgen over de relatie met de conflictpartner (tweede lading), de leidinggevende. Voor de medewerker is dat bedreigend. Als de leidinggevende zich intimiderend uit naar de medewerker krijgt het conflict een driedubbele lading. Vanuit deze situatie is er sprake van stresstoename voor de medewerker.

Wat stress met een persoon kan doen is ingrijpend en ziekteverzuim is vaak het gevolg. (zie ook het hoofdstuk over ‘stress en burn-out’). Wanneer een medewerker zich ziekmeldt oordeelt de bedrijfsarts dat een conflict geen ziekte is en volgt de procedure uit de Wet Verbetering Poortwachter: 14 dagen een time-out. In die 14 dagen wordt gewerkt aan het conflict. Daarna kan de zieke medewerker aan het werk. Het gebeurt dat de medewerker door stress daarna nog steeds ziek is. De druk die de zieke medewerker ervaart is hoog, temeer omdat het uitbetalen van het salaris ongewis wordt.

De bedrijfsmaatschappelijk werker

Als de bedrijfsmaatschappelijk werker nog niet is ingeschakeld, dan is het nodig om dat dan wel te doen. In de begeleiding van de medewerker bemoeit de bedrijfsmaatschappelijk werker zich niet met de inhoud van het conflict. Zij/hij helpt om de communicatie en bejegening te normaliseren. Ook kan de bedrijfsmaatschappelijk werker helpen om de stand van zaken van de (on) gezondheid van de medewerker met de bedrijfsarts te bespreken.

Bedrijfsmaatschappelijk werk en bemiddeling

Vanuit Amerika kwam rond 1960 het mediation-model overwaaien. Naast bemiddeling kwam mediation om in te zetten bij conflicten. Bemiddeling door een hbo-opgeleide bedrijfsmaatschappelijk werker bleef een goede mogelijkheid en middel bij conflicten.

Historie van bemiddeling en mediation

Begeleiding bij conflicten door een neutraal persoon is al eeuwen oud. Bemiddeling via het pendelen tussen de partijen werd in de Griekse oudheid al gedaan tussen Griekenland en andere landen. Rond de 12e eeuw, de tijd van Merlijn, werd al sociaal werk gedaan. Wijze mannen bemiddelden in conflicten om te voorkomen dat een conflict werd beslecht via het zwaard.

In Nederland is, voor zover bekend, bemiddeling in de 16e à 17e eeuw ontstaan. De benaming ‘vredemakers’ was toen in gebruik in Leiden. Later werd dat bemiddelaar en nog later rond 1960 dus mediator.
Mediation en bemiddeling zijn sindsdien verschillende trajecten voor het beslechten van conflicten. De verschillen in beide trajecten zijn niet zo groot maar wel essentieel.

Beide trajecten, bemiddeling en mediation, worden door partijen op vrijwillige basis opgestart. De partijen hebben de intentie om tot oplossingen te komen. De oplossingen worden door de partijen zelf bedacht. De gesprekken zijn vertrouwelijk. De mediator en de bemiddelaar faciliteren de gesprekken en de voortgang door vragen te stellen en te zorgen dat beide partijen hun kant van het verhaal kunnen toelichten.

Indien nodig wordt een verslag door de mediator en de bemiddelaar opgesteld. Bij de mediator is dat vaak een vaststellingsovereenkomst. Bij de bemiddelaar bevat het verslag de gemaakte afspraken.

Bemiddeling ligt meer in de informele sfeer. Als de verhoudingen tussen de partijen nog in stand zijn, kan een goed gesprek uitkomst bieden met een goed en prettig resultaat. Bemiddeling door bedrijfsmaatschappelijk werk is dan een goed hulpmiddel om partijen te faciliteren en te loodsen langs nog aanwezige gevoeligheden.

Verlies en rouw

Bij rouw denken de meeste mensen aan de zware periode na het overlijden van een dierbare. Het begrip ‘rouw’ is echter veel breder van toepassing. Het verlies van baan, gezondheid en echtscheiding zijn daarvan enkele voorbeelden. Bij elke vorm van verlies of gemis van iets of een persoon, waaraan je gehecht bent, is rouw daarna het gevolg en onderdeel van het grote verlies.

Als er rouw is, is het verwerken van het verlies niet iets wat je even doet in een paar weken. Het gaat nooit helemaal weg maar je kan er wel mee leren omgaan, het een plaats geven en de kwaliteit van leven opnieuw verwerven. Rouw heeft tijd nodig. Rouw is een verzameling van gevoelens van pijn, angst, agressie, boosheid, schuld, verwarring en ja, soms ook opluchting.

De basis van hoe je ermee omgaat heeft te maken met hechting en overlevingsstrategieën die wij onszelf in ons leven hebben aangeleerd van jongs af aan. Als in de spreekkamer van de bedrijfsmaatschappelijk werker rouw besproken wordt is er iets ingrijpends in het leven gebeurd waar de medewerker aan gehecht was en wat die nog geen plaats heeft kunnen geven.

Een medewerker in rouw na verlies, vindt bij de bedrijfsmaatschappelijk werker rust, een luisterend oor, toenemende stabiliteit en begrip, als verwerking wat meer tijd nodig heeft.

De bedrijfsmaatschappelijk werker helpt je door het rouwproces en geeft aanknopingspunten en tips waarmee je verder komt. Inzichten, herkenning en erkenning leren je het verlies een plaats te geven in je leven, in het werk en in je thuissituatie. De bedrijfsmaatschappelijk werker zoekt met jou naar wat voor jou het beste is en wat bij je hoort.

In het rouwproces zijn fases die eenieder doorloopt en die voor ieder anders zijn. Het is een uniek proces omdat jij uniek bent. Elk rouwproces is anders en verloopt anders.

Naast het rouwproces heeft ook het werk aandacht. Het werk kan in overleg ingezet worden als afleiding. Te lang thuiszitten is niet altijd wenselijk. Contact met collega’s en leidinggevenden kunnen je steunen en aandacht geven. Zij zijn een belangrijke krachtbron gedurende de rouwperiode.

Het intense rouwproces is voltooid als het dagelijkse leven minder in beslag wordt genomen door pijn en verdriet, je het leven van alledag weer aan kunt en je weer opnieuw kunt genieten van het leven.

Opvang na ingrijpende gebeurtenissen

Dagelijks kunnen mensen te maken krijgen met ingrijpende gebeurtenissen. Thuis, op weg naar en van het werk en tijdens werkzaamheden kan iemand zo’n gebeurtenis meemaken. In sommige organisaties is er meer risico op ingrijpende gebeurtenissen, bijvoorbeeld bij de politie en bij organisaties die veel contact hebben met burgers, zoals de Gemeentelijke Sociale Dienst en de UWV. Ook op de werkvloer van een kantoor, als een collega onwel wordt en gereanimeerd moet worden, is dit voor de medewerker en de omstanders een ingrijpende gebeurtenis.

Ons stress-systeem is erop gebouwd dat we situaties die ingrijpend zijn aan kunnen. Maar er zijn altijd mensen die met hun verwerking van een ingrijpende gebeurtenis worstelen. Om ziekteverzuim bij deze mensen te voorkomen is het raadzaam om bedrijfsmaatschappelijk werker mee te laten kijken hoe de verwerking van de ingrijpende gebeurtenis verloopt. Het gaat dan niet alleen om die ene persoon maar ook om de gevolgen voor een team of een hele organisatie.

Preventief een bedrijfsmaatschappelijk werker laten meekijken zal het risico van ziekteverzuim beperken en helpen om bij een abnormale gebeurtenis een normale verwerking te ondersteunen.

De bedrijfsmaatschappelijk werker

De eerste opvang doet de werkgever/leidinggevende zelf. Bedrijfsmaatschappelijk werk kan de organisatie adviseren wat te doen bij abnormale situaties. Bij medewerkers met een risico die langdurig onder stress staan kan het zijn dat een gedrag of emotie getoond wordt die gezien kan worden als zorgelijk gedrag. De bedrijfsmaatschappelijk werker wordt ingeschakeld, verzorgt de eerste opvang en monitort de medewerker daarna door enkele gesprekken te voeren.

In het 1e opvanggesprek wordt de stand van zaken bij de medewerker geïnventariseerd en worden handvatten, informatie en advies gegeven over de energiebalans en het verwerkingsproces. De medewerker kan rechtstreeks de bedrijfsmaatschappelijk werker bellen bij nood. Dit geeft al vaak een geruststellend gevoel. Ook koppelt de bedrijfsmaatschappelijk werk terug aan de werkgever over de stand van zaken en adviseert over wat te doen en wat niet.

Het 2e opvanggesprek volgt, afhankelijk van de situatie, na 1 of 2 weken. Daarin worden een aantal checks gedaan over de voortgang, de verwerking, of er nog een gesprek nodig is en of er een verwijzing naar een psycholoog geïndiceerd is.

De bedrijfsmaatschappelijk werker is praktisch en onafhankelijk ingesteld en heeft veel kennis op het gebied van verwerkingsproblematiek. Zij/hij heeft ook veel kennis op het gebied van opvang, psychosociale stress en gedrag van mensen.

Een verwaarloosde opvang kost de werkgever meer dan een goed monitor-proces.

Groepswerk, training en workshops

Maatschappelijk werkers, en dus ook de bedrijfsmaatschappelijk werkers, zijn opgeleid in het leiden/trainen van groepen en het geven van workshops. Naast de hulpverlening is groepswerk een aanvulling op het geheel. Een voorbeeld is het onderwerp ‘assertiviteit’. Als een medewerker als leerdoel heeft ‘assertiever worden en grenzen stellen’ kan daaraan individueel gewerkt worden in de spreekkamer van de bedrijfsmaatschappelijk werker of in een workshop.

Als de medewerker deel kan nemen aan een groep medewerkers met dezelfde soort problematiek, heeft dat veel voordelen. Het ontmoeten van anderen maakt de medewerker er van bewust dat anderen hetzelfde is overkomen. Werken binnen de context van de groep betekent ook dat er voldoende personen zijn om op een veilige manier te kunnen oefenen.

Onderwerpen voor groepswerk, trainingen en workshops:

Assertiviteit Persoonlijk leiderschap
Stress en werkdruk hanteren Ingrijpende gebeurtenissen
Verlies en rouw Elkaar aanspreken

Herkennen van stress-signalen Communicatie
Omgaan met veranderen Werk-privé-balans

(Groeps) werk met een team:

De sfeer en de samenwerking in een team gaat meestal goed. Maar het kan ook behoorlijk broeien met akkefietjes, irritaties en vervelende discussies. De sfeer en het werk lijden eronder als de samenwerking stroef verloopt. De bedrijfsmaatschappelijk werker kan uitkomst bieden en met het team aan het werk gaan. In rustiger vaarwater kan de samenwerking hersteld en verbeterd worden.

Colofon

Bronnen:
– Canon Social Work in Nederland
– Algemeen Dagblad 2012
– Verwijzingenlijst, auteur onbekend
– Scene in conflict en gezondheid (bron niet te achterhalen)
– Proefschrift ‘Mens, Maatschappij en Mediation’: M.B.A. van Hout
– www.bibliotheek.nl/catalogus/het-collegie-van- vredemakers-te-leiden

Auteurs:
M.J. van Dijke
E. Overduin
N. Breugelmans
Y. van der Vondervoort

© Merlijn Groep 2021

Niets uit deze uitgave mag openbaar worden gemaakt door middel van druk, fotokopie, internet of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van de Merlijn Groep.

Lees meer over de bedrijfsmaatschappelijk werker:

https://www.merlijngroep.nl/actueel/de-bedrijfsmaatschappelijk-werker/